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第九章领导概论管理学：第四篇领导本章重点：领导的内涵领导与管理的区别领导者的类型领导方式及其理论第一节领导的内涵一、领导的含义领导的含义：–指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。–三要素：1.部下或随从2.拥有指挥、命令或引导,影响追随者的能力和力量3.通过影响部下来达到组织的目标思考：领导工作管理工作，为什么？领导者=管理者（？）–领导者必然是管理者（?）–管理者不一定是领导者（?）第一节领导的内涵（续）二、领导与管理领导：领导者、领导者所从事的活动。领导与管理的区别：1.共性行为方式权力构成2.区别管理的本质是一种附属于职权的强制力，下属必须服从，但可以消极抵抗领导的本质是建立在个人魅力或专长上的影响力，接受领导的下属一般会自觉为组织目标努力。第一节领导的内涵（续）管理者是被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。如：教导主任、总经理、师长领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。如：非正式组织中的核心人物一个人可能既是管理者，又是领导者，但有的管理者不一定是个领导者，有的领导者也不一定是个管理者。那些没有部下追随的管理者，也就不是真正意义上的领导者。非正式组织中的核心人物不是管理者但却是一个领导者，组织并没有赋予他们职权和权力，但他们却能引导和激励甚至命令自己组织中的成员。因此，领导者不一定是管理者，但每一位管理者都应努力把自己塑造成为一个有效的领导者第一节领导的内涵（续）第一节领导的内涵（续）三、领导者的作用指挥：领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。协调：协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励：为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。四、领导者权力的来源是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导影响力职权影响力非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权1.职权影响力职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。a.职权影响力的构成①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。②惩罚权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。b.制约职权影响力的主要因素①传统观念；②职位因素；③资历因素。2.非职权影响力非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。a.非职权影响力构成①专长权②感召权b.制约非职权影响力的因素①品格；②才干；③知识；④情感。1.20世纪90年代使IBM峰回路转的郭士纳——《谁说大象不能跳舞？——IBM历史性转型的内幕》；2.20世纪90年代末回到他创立的苹果公司并使之获得新生的史蒂夫·乔布斯；3.20世纪80年代拯救克莱斯勒公司的艾科卡(反败为胜：汽车巨人艾科卡自传)；4.通用电气的总裁杰克·韦尔奇；具备特殊技能和专业能力的领导者五、领导者的类型权力与领导权力：管理者影响别人行为的能力专长权、个人影响权、管理制度权领导：关于如何有效行使管理制度权力的过程专长权、个人影响权具有不稳定性管理制度权力集中与分散相对立的领导者1.集权式领导：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。下属受控制的力度较大。2.民主式领导：向被领导者授权，鼓励下属参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。维持与创新相对立的领导者1.维持型领导：亦称事务型领导，通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高组织效率。2.创新型领导a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象力）有能力提炼出每个人都赞同的公司价值观系统信任下属并获取他们充分的信任回报提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响c.战略领导者用战略思维进行决策。战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新第二节领导方式及其理论领导理论是关于领导有效性的研究，领导行为能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面因素：领导特质理论：研究领导的品行、素质、修养等，关心好的领导者应具备的特质领导行为理论：研究领导的行为和风格对下属的影响，关心好的领导行为和风格领导权变理论：研究影响领导有效性的环境因素，希望了解在具体情况下，什么样的领导方式是好的一、领导者特质论直觉告诉我们，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。20世纪的40--50年代人们热中于寻找某种关联，从而形成了领导特质理论。“特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。特性理论特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异。但这些研究有很大的局限性：1.尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中绝大多数又与许多其他环境因素有关。3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。4.忽视了下属的能动性。5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。传统领导特质理论和现代领导特质理论传统理论：领导者的品质是天生的、超人的，是遗传因素决定的。研究发现，领导者天生特质有5项体质特征、16项特性特征、6项工作特征和9项社会性特征，如精力、外貌、年龄、适应性、进取心、独立性等。现代理论：领导者的特质是在实践中形成的，可以通过后天的教育锻炼培养出来。认为“有效的领导者，在完成任务中具有强烈的责任心，能精力充沛的执着追求目标，在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会环境中能运用首创精神，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决策和行为的结果，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽搁，具有影响其他人行为的能力。身体特质(如外貌、身高、精力)、背景特质(如教育、经历、社会地位及关系)、智力特质(如判断能力、语言能力)、性格特质(如热情、开朗、自信、机敏)、工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性)社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)二、领导行为风格（20世纪60年代以后）试图从研究领导人的行为特点与绩效的关系来寻找最有效的领导风格，从而形成领导行为论1、基于权力运用的领导风格分类⑴三种领导方式理论美国管理学家怀特和李皮特从领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格或形式。最基本的分类有专制式、民主式和放任式三种①专制式领导风格。专制式亦称集权式或者独裁式，这种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。②民主式领导风格特征：向被领导者授权，鼓励下属参与，并且主要依赖于个人专长权和模范权影响下属。③放任式领导风格放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，无政府式管理主要优点：能培养下属的独立性主要缺点：由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。放任式领导很难得到提倡，除非被领导者是专家人物且具有高度的工作热诚，才可在少数情况下采取这种“无为而治”的领导方式。２.密执安大学的研究1947年李克特（RensisLikert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。３.俄亥俄州立大学的研究四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E.A.Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（InitiationofStructure）。a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。c.四种基本的领导方式：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。４.管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。9.11.15.59.91.9对人的关心对生产的关心低低高高a.1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b.9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。c.5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。d.1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。e.9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有7家分店。由他全面负责它们的经营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只有1个人当班。有些商店全天24小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业、周五至周末的营业时间为早上6点到晚上l0点。由于该店每周三天的营业时间短，销售回笼的现金就放在店保险柜里，到下周一早上再统一清点。这样，周一早上当班的店员就要比平常花更多的时间，来点这些钱。公司的一项政策规定，当腾空店里的保险柜时，片区经理必须同当班的店员一起点钱，而且店员必须将钱分成每1000美元一扎并放在一棕色袋内，做过标记后搁在保险柜旁的地上让片区经理核实各袋中的金额。比尔就在市中心的商店当店员。他想在片区经理到来之前预先将保险柜里的钱点好，以便使经理节省些时间。店里的生意很忙。比尔为顾客打包时，不注意将一钱袋误当作一个包了3块三明治的食品袋，放进T顾客的购物袋中。20分钟以后，片区经理亚历山大来了。在发现差错后，两人开始寻找这一钱袋。不久，那位顾客送回了这袋误搁的钱。可是，公司有政策规定，任何人违背了点钱的程序，都必须立即解雇。比尔非常伤心。“我真的需要这份工作”，比尔申辩说，“我的妻子刚生了个婴儿，花了一大笔医疗费。我一定不能够没有工作。”“你是知道公司的政策的。”亚历山大这样提醒道。“是的，我知道，”比尔回答，“我确实无可争辩。尽管如此，但要是你不解雇我，我保证我会成为你所有的店员中最好的一个。”在比尔招呼顾客的时候，亚历山大给休斯顿总部的上司打了电话。征得上司批准后，亚历山大决定不解雇比尔。【应用实例】三、领导工作的情景多数管理学者认