目标管理与绩效考核(杨发明博士培训课件)

讲师讲师::杨发明杨发明博士博士个人博客：个人博客：://yangfaming.blog.sohu.com/二二0000八年八年目标管理课程提纲①目标管理的目的与内涵②绩效目标的设计与分解③绩效考核与评价④任职资格管理与报酬系统目标管理目标管理循环(4R系统)ReadyReadyResponsibilityResponsibilityReviewReviewResultResult目标管理目标管理是一个过程循环PBC考核表激励体系根据全年目标与计划达成情况进行考核R4（Result）考核系统业绩跟踪报表体系（月报、季报、半年报、年报）周期性会议与重大措施改进计划表周期性地检查与评估，发现问题、偏差，找出原因，寻求补救R3（Review）业绩跟踪系统部门年度计划模板个人年度计划模板对业务岗位进行设置、岗位描述，根据公司年度计划层层签订目标责任书R2（Responsibility）岗位职责与子目标系统公司年度计划模板制定年度目标与计划，并层层分解（KPI、关键措施、时间表、责任人）R1（Ready）目标计划系统工具内容业务主题目标管理GE公司的目标管理系统„以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统4-6月份1）全员工调查；2）全年绩效考核；3）奖励与提升；4）质询第二年第二季度C阶段：检查实施进度与效果1-3月份1）启动计划实施；2）检查资源；3）检查计划第二年第一季度全球运营经理大会实施启动10-12月份1）提出详细运营计划；2）分解到部门业务计划；3）关键措施；4）一年的经验教训分析第四季度S2运营计划阶段7-9月份1）充分沟通交流；2）分析环境；3）提出新举措新战略；4）学习其他公司优秀经验Benchmarking；5）新的优秀业务标准第三季度S1战略规划阶段：提出新举措时间内容业务主题目标管理IBM的目标管理循环第一季度：自上而下层层下达业绩承诺书(PBC)主要内容：1、承诺取胜：对上级目标的贡献2、承诺完成：本职位的年度绩效目标3、承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议第四季度：绩效评估1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）2、评估个人绩效表现3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向目标管理目标管理目的„目标牵引下的自主管理„持续改进„压力传递„论功行赏&DialogueDialogueDialogueDialogue目标管理目标管理的主要原则„责任结果导向原则„以态度与能力为辅，绩效为主„目标承诺原则„绩效目标应达成共识„考、评结合原则„考在评的基础上进行„客观性原则„定性与定量结合，以事实与数据说话目标管理目标管理中出现的主要问题„绩效目标的设立过于随机，目标变动过大。„考核标准难以成为评价依据，人与标准比难以实现。„人与人比缺乏明确的依据，造成高职位高绩效，低职位低绩效的现象频频发生。„比例控制依然是大多数经理头疼的焦点。„评价与发展没有很好的结合起来，不少主管仍旧重业务、轻管理，在员工激励、培训、考核、组织气氛等方面重视程度不够。„数据体系的规范建立和例行运作并没有真正建立起来，数据无法收集或收集不及时制约量化考核作用的发挥。目标管理目标管理中出现的主要问题不少主管将考核局限于为了考而考，没有将考核作为一种杠杆，与员工的不断改进与工作技能提升很好的结合起来帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任评价与发展结果反馈沟通易实现，不少主管仍将绩效管理看作是绩效考核，重视考，不重视绩效目标设定与绩效辅导。绩效考核真正融入日常管理还需努力考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。双向沟通由于标准不太明确，人与人比（排大队）成为惯用的方法。由于职位不明确，人与人比造成高职位高绩效、低职位低绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人评价目标与标准主要问题基本要求目标管理目标管理中出现的主要问题„主要体现在个别KPI指标的选取与研发系统的总体目标规划及导向的指向性不强，另外部分KPI指标的定义不清晰、统计口径不统一„各部门人员比例分布呈现以下特点:A的比例明显比较高,高出考核制度规定的5%左右,B的比例也高出考核制度规定的15%左右,而C减少了15%左右,D基本上各部门都没有。严格来说，没有体现出区分两端，模糊中间的考核原则。目标管理目标管理中出现的主要问题„50%的项目考核等级为A级,33%的项目考核等级为B级,17%的项目考核等级为C级。项目考核中的核心问题是考核过程数据支持不够.„管理者的意识上还不足：“做了绩效考核就能提升绩效吗？”„员工对绩效考核有抵触情绪：”人为刀鉏,我为鱼肉”目标管理课程提纲①目标管理的目的与内涵②绩效目标的设计与分解③绩效考核与评价④任职资格管理与报酬系统目标管理德鲁克论目标„真正的困难的确不在于我们需要确立什么目标，而在于决定我们如何制定目标。只有一种有效的方法可作出这一决策：决定在每个领域内应该衡量什么，以及衡量标准应该是什么。因为人们所采用的衡量方法决定人们所关注的是什么。它使得事情变得看得见摸得着，那些列入衡量范围的事情变得与己有关，而那些不衡量的则抛在一边。目标管理目标设定的基本思路Vision+MissionSharedValueStrategySWOTAnalysisObjectiveGuidelinesPurposePlan+WaysActionsRulesModul+Tool目标管理HW公司级KPI指标„组织增幅„销售收入及增长率„人均创利„人均虚拟利润„成本控制„销售成本率„顾客满意度„客户满意度(第三方)目标管理案例：营销目标的设定SWOT分析机会与问题产品市场定位营销战略营销目标企业信息竞争定位营销组合方案、行动计划销售计划实施和监控销售管理信息反馈竞争信息客户信息市场细分目标市场市场调研市场信息库市场背景信息目标管理目标设计的出发点：CSF愿景我们要去什么地方总体运营目标怎么办财务客户业务流程成长解决问题的角度（BSC）关键成功要素（CSF）成本控制客户开发与挽留关键点控制胜任能力衡量指标(KPI)节约5％财力在10万以上的客户100人优秀的销售技巧产品交付周期一周部门目标与计划为实现目标必须采取的行动和履行的职责目标管理案例ƒ聘请专业讲师ƒ建立知识数据库90%专业培训覆盖率员工的专业技能学习和发展ƒ增加R&D的投资项目ƒ建立客户反馈系统ƒ2000年–15%ƒ2001年–50%ƒ2002年–60%新产品的营业收入占总营业收入的百分比新产品开发量内部流程常客优惠俱乐部95%客户保留率客户满意度客户和市场ƒ新的促销方案ƒ加强新渠道的营销策略ƒ30%来自于产品Aƒ35%来自于产品Bƒ35%来自于产品C营业收入的分布比例平衡的产品营业收入财务行动方案业绩目标衡量指标成功因素目标管理平衡计分卡：将战略转化为作业的框架企业发展战略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部运作方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高昀终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率目标管理BSC基本格式公司战略成功因素衡量指标业绩目标行动方案财务成功因素衡量指标业绩目标行动方案客户和市场成功因素衡量指标业绩目标行动方案内部流程成功因素衡量指标业绩目标行动方案学习和发展目标管理平衡计分卡平衡在哪些方面„内部衡量与外部之间的平衡:„外部——客户与股东„内部——流程和员工„所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡„成果——利润、市场占有率„动因——新产品开发投资、员工培训„定量衡量与定性衡量之间的平衡„定量——利润、市场占有率„定性——客户满意度、时效性„短期目标与长期目标之间的平衡„短期——利润„长期——客户满意度、员工培训成本和次数目标管理企业的流程„主导流程„市场流程„新产品开发流程„订单实施流程„客户关系管理流程„支持流程„人力资源管理流程„IT管理流程„财务管理流程目标管理案例：人力资源部的BSC客户•员工满意率•员工劳动争议率•企业劳动争议胜诉率•员工流失率内部业务•人力资源管理评估•招聘和甄选质量•主要政策和程序颁布率•人员比例创新与学习•培训和发展评估•培训费占工资总额比例•年人均培训小时•经理以上人员内部提升比例财务•人均销售收入•人均利润•全员劳动生产率•工业经济效益综合指数•单位工资创造的工业增加值人力资源管理结果目标管理目标的SMART原则„Specific：具体的„Measurable：可度量的„Attainable：可达到的„Result-oriented：结果导向的„Time-based：基于时间的KPI：KeyPerformanceIndicator目标管理定性如何转为定量„定性„心中印象/感觉„关键事件（优秀事件、犯错误）„定量„KPI„归一化„将定性的工作分区间，并给出评分标准„将定量的工作分区间，并给出评分标准目标管理量化程度„定性„半定量„五分制：将工作从优秀到很差区间成5分„百分制：将工作从优秀到很差区间成100分„完全量化„E权重*（实际/目标）„将完全量化转化为半定量化„将分数转化为ABCD区间目标管理量度标准„效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。„信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量评估的分数是否基本一致。„区分度：表现区别出员工间的差距。„没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。„管理成本：成本与收益之间的平衡目标管理案例„如何为信用卡推广业务人员设定目标？„如何为支行行长设定目标？„如何为营业厅柜台职员设定目标？„如何为高二的儿子设定目标？„如何为前台文员设定目标？目标管理投资回报率投资回报率销售净利率销售净利率资本周转次数资本周转次数毛利率毛利率费用率费用率应收账款天数应收账款天数存货天数存货天数应付账款天数应付账款天数价值树示意图用于呈现理念价值树示意图用于呈现理念它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构目标分解：寻找关键成功要素目标管理关键指标关键指标权重分配权重分配目标数值目标数值评分标准评分标准计算公式计算公式指标口径指标口径数据来源数据来源指标模块指标模块目标模块目标模块规则模块规则模块价值树视图价值树视图规划预算规划预算KPI辞典KPI辞典部门大预算部门大预算岗位价值目标岗位价值目标高中级高中级其他其他？KPI体系创建要素KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系创建KPI体系运行KPI体系运行KPI执行报告KPI执行报告经营分析经营分析DSS数据支持DSS数据支持KPI体系KPI体系内部分解内部分解方法流程方法流程KPI体系的设计与运行目标管理目标分解的原则„整分合原则„上层目标：战略性、指导性、抽象性„下层目标：战术性、具体性、灵活性„责权利统一原则„横向协调原则„“包、保、核”原则„包目标、保完成、考核结果论奖罚目标管理个人考核目标的设定„OUTPUT„PROCESS„INPUT目标管理不同发展时期的目标设定„创业期：工作业绩权重58%，工作能力权重22%，工作态度权重20%„成长期：工作业绩权重49%，工作能力权重30.5%，工作态度权重20.5%„成熟期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%„XX企业：工作业绩权重50%，工作能力权重30%，工作态度权重20%目标管理案例：常见的目标设定„中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点„一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点„事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标„例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性„应急性工作人员：绩效考核目标