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来自中国最大的资料库下载模块三正确地做事--考核的流程与方法模块一组织内部各部门在绩效考核中的角色定位模块二做正确的事--绩效考核战略模块四绩效考核实务练习模块五绩效管理成败关键：业务部门模块六绩效结果的统计分析和运用第二天内容介绍推荐的几本书，几个网站：1，书：奔跑的蜈蚣2，书：平衡计分卡在中国的实践3，网站：中国总经理网4，网站：华夏心理网5，网站：中人网(知识库）（工具）来自中国最大的资料库下载权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子来自约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！—DavidMcClelland来自中国最大的资料库下载黑人的愿望•有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。•灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”•黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。“轰”！来自中国最大的资料库下载管理者的绩效管理角色做员工的绩效教练如何评估员工的绩效如何做绩效面谈模块五绩效管理成败关键--业务部门管理者来自中国最大的资料库下载一,合作伙伴•管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。•通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：1.员工应该做什么工作？2.工作应该做得多好？3.为什么做这些工作？4.什么时候应该完成这些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？来自中国最大的资料库下载二，教练在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展来自中国最大的资料库下载各层管理者担当员工的绩效“教练”•老鹰是怎样做两个小鹰的教练的？•如果您是作者，在第一段之前您还会加上什么？•从文中找出至少20点当教练的关键点，上不封顶！来自中国最大的资料库下载您在第一段之前会加上什么？那将是做“教练”最重要的一点！挑选合适的培训对象增强学员危机意识来自中国最大的资料库下载合格的教练育出英才•设定培训目标•设定愿景•制定培训计划•挑选培训时机•挑选培训地点•倾听•心理解压•愿景激励•讲解培训要领及原则•示范•循序渐进•巩固，复习•放手让学员锻炼•鼓励冒险•寓教于乐•接受失败•即时反馈•即时奖励•不断重复要领•跟踪辅导•功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识来自中国最大的资料库下载三，记录员•绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争•做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。来自中国最大的资料库下载员工绩效记录：STAR关键事件法•Situation情境•Task任务•Action行动•Result结果Situation情境Task任务Action行动Result结果来自中国最大的资料库下载四,公证员•绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。来自中国最大的资料库下载如何评估员工的绩效绩效评估打分中的误区•像我•晕轮效应•从众心理•盲点•个人偏见/定式•近因效应（近期行为偏见）•趋中趋势•政治压力•指标理解误差•心太软（宽厚性）•心太硬（严厉性）•对比误差•隐含个人理论来自中国最大的资料库下载五，诊断专家•没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家来自中国最大的资料库下载正面反馈•保持纯粹的正面反馈•描述特定的行为•肯定行为价值•真心的•及时的•经常的•逐渐减少来自•“汉堡”原则HamburgerApproach–先表扬特定的成就，给予真心的肯定–然后提出需要改进的“特定”的行为表现–最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息来自•BEST反馈–Behaviordescription（描述行为）–Expressconsequence（表达后果）–Solicitinput（征求意见）–Talkaboutpositiveoutcomes（谈些积极的事情）STOP停！来自中国最大的资料库下载仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么接受反馈来自你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%来自工作层面80-95%关系层面工作层面---说出的内容事实,信息个人关系层面---如何说过程,感觉沟通的冰山模式来自中国最大的资料库下载倾听是所有沟通的根基！来自中国最大的资料库下载倾听的层次•“听而不闻”•“敷衍了事”•“选择的听”•“专注的听”•“同理心的倾听”来自中国最大的资料库下载面谈后常见的四种结果•沟通成功•员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成•员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了•员工心理完全抵触，基本一言不发来自中国最大的资料库下载考评结果的统计分析绩效考评结果的运用模块六绩效考核的后续工作来自中国最大的资料库下载有无心太软等趋势？有无刻意压制员工的趋势？有无考评后流失率增加趋势?----预防性管理！考评结果的统计分析来自中国最大的资料库下载绩效考评与薪酬绩效考评与培训绩效考评与职业生涯规划绩效考评与综合激励绩效考评与员工优化绩效考评结果的运用来自的指示……来自中国最大的资料库下载三个阶段：低保障高激励的初始阶段保障激励并重的发展阶段高保障低激励的成熟阶段绩效与薪酬来自中国最大的资料库下载一个中心两个基本点一个中心---培训对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪来自中国最大的资料库下载没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！•员工缺乏技能时–培训–在岗帮助–给实践机会/自学–修改招聘，提升或调动的程序–修改工作职责–建立专家系统•员工缺乏意愿时–明确工作标准–改进行为表现反馈–提供更适当的工具及政策–改进表现和激励之间的链接来自中国最大的资料库下载一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”