国网三个项目部标准化手册

1国网三个项目部标准化手册学习二○一○年八月2按省公司培训内容整理一、三个项目部标准化建设的总体思路二、三个项目部的管理定位三、三个项目部的重点工作3一、三个项目部标准化建设的总体思路•统筹推进，纵向贯通•统一规范三个项目部运作•简化优化，提升效率•强化执行，强基固本•以信息化巩固提升标准化•强化全过程管控•建立激励约束机制•以人为本，提升能力•标杆引领、整体提升（一）统筹推进，纵向贯通贯彻落实基建管理制度——以国家、行业、公司基建管理有关制度为依据，将五大专业管理要求具体落实到现场。监理项目部施工项目部专业管理纵向贯通整合现场管理资源推广应用三个项目部标准化工作手册，规范三个项目部设置与运作，推动三个项目部标准化建设。明确三个项目部人员配置、岗位职责、资源配置、制度建设基本要求统一规范三个项目部管理业务，明确三个项目部五大专业管理内容、管理方法、管理流程、制度依据、评价标准推动三个项目部标准化建设统一规范三个项目部设置统一规范三个项目部管理业务三个现场操作手册5（二）统一规范三个项目部运作××项目部设置三个项目部标准化工作手册的基本框架•组织关系•设置原则•资源配置•制度建设•管理职责•人员培训五大管理业务要求•项目管理•安全管理•质量管理•造价管理•技术管理•工作内容与方法（干什么、如何干？）•工作流程（何时干、按什么程序干）•工作标准（依据的管理制度与规范）监理、施工、建设管理单位内部建立统一项目部管理制度，各项目部遵照执行，无须每个项目部建立一套制度，与实际项目管理相关措施在各类策划方案中体现。五大专业工作模板•将各类管理制度中所规定的模板进行统一梳理汇编，便于日常应用及信息化建设。综合评价机制•项目部设置情况•标准化工作开展情况•标准化工作成效与合同结算、资信评价挂钩三个手册的统筹优化•根据三个项目部的管理定位，确定了三个手册的管理重点内容。•依据管理制度，统一了三个手册中有关术语。•按照纵向专业化管控要求，实现业主项目部、监理项目部、施工项目部管理流程的纵向衔接和贯通。•按照“谁先发起谁管理”的原则，统一规范了三个项目部的管理模板，明确模板管理责任及流转审批要求，避免交叉重复，提高管理效率。7简化优化有关报表，集中共享信息资源,尽量减轻基层工作量,积极促进管理效率提升。各专业工作总结各专业月报……..一个工作总结综合性月报……合并简化施工月报监理月报业主月报统一月报格式，基本信息一次录入、集中共享逐级汇总上报在330千伏及以上输变电工程标准化工作要求的基础上简化优化有关内容、流程、模板等，形成220、110（66）千伏输变电工程标准化工作手册。8（三）简化优化，提升效率9•查漏：查找问题，分析问题产生的根源。•规范：制定标准，推进标准化建设。•强化：巩固标准化建设成果，夯实基础。（四）强化执行，强基固本10网省公司国家电网隔离装置InternetIntranet/PSTN/VPNSAPBW服务器Web服务器SAP服务器SAPBW服务器基建业务辅助管理模块服务器离线客户端客户端客户端客户端客户端客户端客户端业主项目部SGInet客户端防火墙防火墙防火墙内网外网离线客户端监理施工设计客户端（四）以信息化为手段,巩固和提升标准化其中，基建管控模块通过基建业务主流程实现基建项目建设全过程管理，通过管理流程实现纵向专业管控。横向管控(实现基建项目全过程管控)项目管理策划下达建设任务组建项目部标准化开工初设及评审启动验收工程结算档案移交竣工验收施工准备土建(基础)安装(杆塔)调试(架线)从ERP读取项目前期信息从ERP读取项目招投标信息从ERP读取项目决算信息纵向管控(实现纵向五大专业管控)公司总部基建部网省公司基建部现场三个项目部实现五大专业对批量项目管理业务的纵向流转审批、下达、上报、反馈。12适应信息化需要做好以下三个转变•从管工程与管理资料分离向按照各自分工管理工程及资料转变。•从突击整理资料向按节点完成资料整理转变。•从排斥信息化向实用化应用信息化转变。13强化现场的全过程管理项目管理策划招标管理合同管理进度管理信息管理建设协调安全管理质量管理造价管理技术管理项目管理综合评价重点制定项目招标、合同、进度、安全、质量、造价、技术、信息管理与建设协调目标及措施依据项目管理策划确定的目标，授权项目部进行建设全过程的专业化管理对项目部各专业管理目标完成情况进行综合评价与考核明确目标合理授权过程管控评价考核14策划：目标与措施（简明扼要、格式化）落实：对目标与措施要求逐条落实并跟踪评价：对目标与措施落实及效果综合评价改进：发扬亮点、避免问题，改进提升信息化背景下的全过程管控15国家电网公司基建管理综合评价自评并上报国家电网公司综合评价建设管理单位及其业主项目部综合评价网省公司综合评价明确评价指标及评价标准明确评价指标及评价标准自评并上报终评并公示终评并公示（六）建立激励约束机制16国家电网公司输变电工程设计、监理、施工激励约束机制•设计：合同结算价可以在合同签订价基础上上浮或下浮10％。•监理：合同结算价可以在合同签订价基础上上浮或下浮10％。•施工：合同结算价可以在合同签订价基础上上浮或下浮5％。综合评价打分K＜60：不合格60≤K＜80：达标80≤K＜90：良K≥90：优（与下一阶段招标评分挂钩。）合同结算挂钩资信评价挂钩下一步即将建立项目管理评优常态机制17•明确培训目标•改进培训模式•统一培训内容•加强培训力度•统一素质考评加强三个项目部人员的培训从习惯到标准！从随意到规范！18优化人才结构如何优化建设管理单位层基建管理人才结构？•线路、变电、技经、土建……•项目、安全、质量、造价、技术•业主项目部需要配备既掌握现代工程项目管理方法，又懂得输变电工程建设专业技术总体要求的复合型人才。•要通过人员配置和标准化培训引导人才结构优化方向。监理、施工单位人才结构同样急需需要优化。19小结国家电网公司深入推进三个项目部建设的总体思路：•统筹推进，纵向贯通•统一规范三个项目部运作•简化优化，提升效率•强化执行，强基固本•以信息化巩固提升标准化•强化全过程管控•建立激励约束机制•以人为本，提升能力•标杆引领、整体提升20二、三个项目部的管理定位21如何理解业主项目部的管理定位？“业主项目部是建设管理单位内部具体负责基建项目建设管理业务的机构。”、“业主项目部代表建设管理单位开展项目建设管理各项工作，确保项目安全、质量、造价、进度等目标的全面完成。”•国家电网公司及网省公司基建部：职能管理层，重点确定目标与要求，进行过程检查指导和结果评价考核。•业主项目部：基建项目管理执行单元，直接面对负责建设管理的基建项目，代表业主对项目建设全过程及设计、施工、监理工作进行管控。业主设计施工供货监理三个项目部的管理关系23如何理解业主项目部与监理项目部的管理界面划分？•监理项目部：按照监理规范，在监理委托合同范围内履行监理职责。•业主项目部：重点在代表业主对项目建设全过程关键节点、重要环节，以及设计、施工、监理工作进行管控。•业主项目部要充分发挥监理项目部、设计代表在技术及经验方面的优势，突出抓重点。24业主项目部主要工作职责•贯彻执行国家、行业规范及标准化建设要求；•编制项目管理策划，审批参建单位主要策划文件；•招标配合、合同管理、资信评价；•参与初步设计技术变更审查，组织施工图会审与技术交底；•现场安全质量管控，监督监理做好安全巡检、工程中间验收、竣工预验收并督促施工项目部进行闭环整改；•建设协调（外部、内部、参建单位）；•进度款支付申请审核、竣工结算，配合竣工决算；•工程信息与档案资料的收集、整理、上报、移交工作；25监理项目部的主要工作职责•贯彻执行国家、行业标准、规程和规范及国网公司制度；•编制项目监理策划，审核施工策划、技术方案、有关措施并监督落实。•做好安全巡查，督促各类检查发现问题的闭环整改；•做好中间验收、竣工预验收，督促质量缺陷的闭环整改；•强化现场工程量、工程变更及进度款审核；•督促、审查施工进度计划并跟踪管控；•施工图预检，参加施工图会检及设计交底会并负责落实；•设备、材料、构配件质量检验监理；•做好相关信息与档案管理。26施工项目部的主要工作职责•贯彻执行国家、行业规范和业主方管理要求；•认真编制施工进度计划及控制措施并落实，组织施工班组搞好现场施工，确保工程进度；•认真做好安全管理方面策划方案、预控措施，加强培训，强化措施落实，搞好现场安全文明施工，做好自查自检，做好安全隐患闭环整改，确保现场安全可控在控；•认真做好质量管理方面策划方案、预控措施，加强培训，强化措施落实，搞好现场标准化施工，做好自查自检，做好质量缺陷的闭环整改，确保现场质量可控在控，争创优质；•报审工程资金使用、进度款申请，配合工程结算和竣工决算、审计以及财务稽核工作；•落实有关技术管理要求，做好施工技术方案并落实；•负责有关信息与档案管理。27小结•强化业主项目部的主导能力和管控能力•强化监理项目部全面监督管理能力•强化施工项目部标准化管理能力28三、三个项目部的重点工作•项目管理•安全管理•质量管理•造价管理•技术管理29（一）项目管理的重点工作•业主项目部:编制《建设管理纲要》并报批；审批参建单位策划方案。•设计单位：编制《设计创优实施细则》并报批。•监理项目部：编制《监理规划》并报批；审核《项目管理实施规划(施工组织设计)》、《建设标准强制性条文执行计划》。•施工项目部:编制《项目管理实施规划(施工组织设计)》、《建设标准强制性条文执行计划》并报批。•工程施工阶段，三个项目部认真贯彻落实策划方案，业主项目部每月监督检查策划文件的执行情况，并在工月度例会上予以通报。1.项目管理策划30•业主项目部:编制《项目进度实施计划》并报批。•设计单位：根据项目进度实施计划，编制《项目设计计划》并报批。•施工项目部:根据项目进度实施计划，编制《施工进度计划》并报批。•监理项目部：审核《施工进度计划》。•三个项目部：按计划推进工程进度，定期检查月度进度计划执行情况，分析进度偏差，提出纠偏措施，完成完成月报编制及上报；若工程变更造成进度计划调整，提出进度计划调整申请。312.进度管理招标配合•业主项目部：编制设计、施工、监理、物资招标需求，报送建设管理单位审核汇总。•设计单位：及时配合提供物料清单。合同管理•业主项目部：按照统一的合同范本，负责组织起草非物资类合同，具体负责合同条款执行，对合同的执行进行过程管理，及时协调合同执行过程中的各种问题。•监理项目部：协助业主项目部强化设计合同、施工合同、物资供应合同执行管理。•施工项目部：严格履行施工合同，强化分包合同的规范管理。323.招标配合与合同管理•业主项目部：负责工程开工的组织协调工作，确保工程按时开工；负责对设计、监理、施工单位的日常协调管理，组织召开第一次工地例会、工程月度例会、专题协调会（根据需要召开），协调解决工程中有关问题，形成会议纪要并跟踪落实；具体负责项目建设外部协调和政策处理工作，重大问题上报建设管理单位、网省公司协调解决；负责组织工程移交。•监理项目部：组织召开工地例会，协调现场存在问题，协助业主抓好各类会议纪要跟踪落实。•施工项目部：协助业主做好外部协调，加强对施工班组及分保队伍管理协调。•三个项目部:参加竣工验收和启动试运行。334.建设协调•业主项目部：根据档案标准化管理要求，建立统一的档案归档目录，工程开工前下发各参建单位，督促有关单位及时完成对档案文件的汇总、组卷。•三个项目部：按照统一的归档目录和标准模板，认真做好工程建设过程中信息与档案资料的收集、整理、归档，工程竣工投运后，完成档案移交工作；应用基建管控模块，做好建设过程中的信息维护工作。345.信息与档案管理•业主项目部：依据对监理、施工项目部综合评价结果，上报对其资信评价；配合完成设计和物资供应商的资信评价工作。•监理项目部：协助业主项目部做好对设计、施工、物资供应商的资信评价工作。•施工项目部：做好对分包队伍的资信评价工作。356.资信管理•业主项目部：应用评价机制对监理项目部、施工项目部标准