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来自中国最大的资料库下载我们的员工们•华为员工胡新宇，25岁•2006年5月底，中兴通讯某营郑州处工程师程明，在出差进行电信日重点设备保障工作时，在河南漯河市不幸去世，年仅32岁。疑为“过劳死”•2006年5月30日23时59分”，广州海珠区一家服装厂35岁的女工甘红英死在出租屋。医生注明：死亡原因是猝死。此前4天，工厂为了赶活，甘红英每天都是从早上工作到次日凌晨。四天工作时间达54小时25分钟，累计加班逾22小时。来自中国最大的资料库下载我们的中高层管理者们•前IBM大中华区政府及公众事业部总经理李清平，由于突发心肺衰竭去世（2005年月12月15日，46岁）•网易公司代理CEO孙德棣辞世，疑为过劳死（2005年9月18日，38岁）•东软集团嵌入式软件事业部大连开发中心副主任张东心脏病突发猝死（2006年2月25日，36岁）来自中国最大的资料库下载模块三正确地做事--考核的流程与方法模块一组织内部各部门在绩效考核中的角色定位模块二做正确的事--绩效考核战略模块四绩效考核实务练习模块五绩效管理成败关键：业务部门模块六绩效结果统计分析与运用内容介绍员工因何绩效不高？两熊赛蜜来自中国最大的资料库下载绩效系统导入成功要素•企业的作用：80%；•讲师的作用：20%；•观念的改变：80%；•行为的改变：20%；关键点1：设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行来自中国最大的资料库下载人才浪费对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清来自中国最大的资料库下载两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。来自中国最大的资料库下载•黑熊想:–蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”–它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统–在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；–同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂–但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。来自中国最大的资料库下载棕熊想:–它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。–它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。–它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布–它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励来自中国最大的资料库下载人力资源部门在考核中是做什么的？？？•写制度的？•收表儿的？•打分儿的？•警察？•救火的？•HR是什么的缩写？•还是什么的缩写？FIREHOSEREEL消防栓来自中国最大的资料库下载人力资源为什么而存在？？？HR的使命：通过人帮助公司实现战略目标!来自!!!!老板来自人力资源部集体负责=集体免责！来自中国最大的资料库下载高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工怎样出绩效？来自中国最大的资料库下载123………123………考核人力资源部的工作部门经理的工作职能来自•开发绩效考核系统•为评估者及被评估者提供培训•监督考核系统的实施•评价考核系统的有效性•考评结果的运用各业务部门管理者•定本部门员工绩效目标•为员工提供绩效反馈•填写评分•参与规划在岗员工发展•针对绩效考核系统向HR提供反馈来自中国最大的资料库下载问题行为标准•不知道什么是期望行为•员工不清楚标准•标准不为员工接受绩效后果•后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事反馈•无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？来自中国最大的资料库下载•做+好=•做+不好=•不做+好=•不做+不好=•做+没反应=•不做+没反应=张晓彤邮箱：zhangxiaotong@vip.163.com来自中国最大的资料库下载•做+好=继续做•做+不好=只好不做•不做+好=继续不做•不做+不好=只好做•做+没反应=消解dissolve•不做+没反应=消解dissolve张晓彤邮箱：zhangxiaotong@vip.163.com来自中国最大的资料库下载共有多少正方形？？？来自中国最大的资料库下载共有多少正方形？？？来自中国最大的资料库下载一个中心两个基本点一个中心绩效考核对谁好处最大？员工！！！第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性如何不瞎忙来自中国最大的资料库下载绩效考核流程•获取对该系统的支持–管理层的支持–员工的支持•选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质•选择评定者•确定评估的时间安排•保证评估公平–管理层评审–上诉系统如何不瞎忙慎用360度反馈来自中国最大的资料库下载组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统大流程图来自中国最大的资料库下载•中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标•与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法来自目标管理，1954现代管理学教父彼得德鲁克(PeterDrucker)1909年11月19日—2005年11月11日来自中国最大的资料库下载•中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标•与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法来自中国最大的资料库下载平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton来自中国最大的资料库下载•1992年2月“哈佛商业评论”发表•1993.10及1996.2发表实证后的经验•2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。高度速度耗油量来自年的调查项目--新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问•AdvancedMicroDevices•AmericanStandard美标•Apple苹果电脑•BellSouth南贝尔•CIGNA•CornerPeripherals•CrayResearch•Dupont杜邦•EDS电子数据系统•GE通用电气•HP惠普•ShellCanada加拿大壳牌公司来自中国最大的资料库下载目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略来自两种写法•沃尔玛：以降低全球生活的价格为目标•玫琳凯化妆品：丰富女性人生•迪斯尼：让世界更加欢乐•惠普：为人类的进步和福利作出技术贡献•平安保险–对客户负责，服务至上，诚信保障–对员工负责，生涯规划，安家乐业–对股东负责，稳定回报，资产增值–对社会负责，回馈社会，建设国家•联想–为客户：联想将提供信息技术，工具和服务，使人们的生活和工作更加简便，高效，丰富多彩–为股东：回报股东长远利益–为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量–为社会：服务社会文明进步来自中国最大的资料库下载•公司的使命：我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界•李宁的目标：到2018年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一来自中国最大的资料库下载平衡计分卡（BSC）–…–…–…–…财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例来自中国最大的资料库下载为达到他的考核目标，他必须做……平衡计分卡（BSC）–1–2–3–4–1–2–3–4–1–2–3–4–1–2–3–4财