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目标管理与绩效考核1目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核2何谓目标管理？目标管理是每个部门、每个岗位根据公司总目标而设立其工作目标，及自行负责计划、执行、追踪、考评的方法。做事之前先确定是对的事情，然后用对的方法围绕结果而展开的过程。目标管理与绩效考核3与传统管理有质的区别，不再过多听命于上司的指挥，而是与上司一起商讨目标，并对这些目标负责，然后根据这些目标开展工作，从而实现经营任务。目标管理以“事”为主，传统管理以“人”为主。目标管理与绩效考核4目标管理的好处1、抓住重点2、控制与协调有效3、考核依据明确4、工作主动性与人力运用的有效性5、在各自层面上工作6、下属能力提升快目标管理与绩效考核5为何需要目标管理？是为了提高企业的经营绩效组织的扩大与复杂迫使上司授责授权，自己仅维持必要的协调与控制，并考核授权后的结果。是推行绩效管理的前提与基础性工作。提高个人能力目标管理与绩效考核6目标管理之意义何在？1、预测公司发展，使经营管理秩序化，及早制定因应措施。2、确定组织努力方向，提高工作效率。3、降低成本，增加生产力。4、变事推人为人推事。5、职责更加明确。6、激励士气，增加沟通。7、消除部门本位主义，促使部门朝共同目标努力。8、使管理评估具体可行。9、企业运行和控制更有效目标管理与绩效考核7目标管理成果管理整体管理人性管理目标管理与绩效考核8目标管理哲学关系图目标管理实施程序目标的计划目标的执行目标的考核理论基础整体管理人性管理成果管理实用技术策略规划作业规划参与、沟通、授权、激励、例外管理效果、效率目标管理与绩效考核9目标与管理阶层的关系管理层次管理层次董事会长期目标最高管理阶层年度总目标中阶主管(部、厂、处)单位目标基层主管(科)等个别目标策略规划行动计划行动计划目标管理与绩效考核10实施目标管理考核系统所需的技能：设定工作目标的技能考核评估的技能对员工激励、反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能目标管理与绩效考核11业绩计划/目标设定业绩反馈/业绩指导业绩评价/业绩报偿目标管理与绩效考核12KPI设计的三种思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例目标管理与绩效考核13标杆基准法（Benchmarking)•Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。•标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。目标管理与绩效考核14标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。目标管理与绩效考核15标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。目标管理与绩效考核16标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。目标管理与绩效考核17标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。目标管理与绩效考核18标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。目标管理与绩效考核192、内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定目标管理与绩效考核20关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中目标管理与绩效考核21华为案例：KPIs在管理循环中的作用KPIs提供了行动的基础：•流程•职务描述•组织架构KPIs将有助于：•尽早识别潜在问题•监控绩效目标的进展•确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIs将有助于建立基于：•愿景•战略•业务发展计划•财务预算的绩效目标行动测量计划目标管理与绩效考核22KPI指标的分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理目标管理与绩效考核233、综合平衡记分卡财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才目标管理与绩效考核24各个层次平衡记分卡战略的指标体系客户创新内部财务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？％成本管理效率业务单元客户流失率在……时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率目标管理与绩效考核25KPI技术的综合运用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制目标管理与绩效考核26某行为主体（公司、部门或个人）一定时期内（今年）做的工作“在什么约束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度？”什么是目标目标管理与绩效考核27什么目标管理目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达成目标的管理方法先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。目标管理与绩效考核28A公司目标管理现状分析现状现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系目标管理与绩效考核29A公司目标管理现状分析存在的问题各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而忽视其他部门的利益影响其他部门利益甚至损害其他部门利益“治外法权”、会签目标管理与绩效考核30A公司目标管理现状分析存在的问题设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系目标不可控未能体现轻重缓急未分出基本要求和较高要求目标管理与绩效考核31A公司目标管理现状分析存在的问题关注过程有时忽视的结果导向过多地关注态度(如对待加班的态度）没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系）目标管理与绩效考核32A公司目标管理现状分析存在的问题没将目标与有效的行动计划相联系好目标难落实没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响目标管理与绩效考核33目标管理的好处抓住工作重点便于上下级沟通、控制与协调有效考核依据明确各司其职充分发挥员工的工作主动性有利于员工能力提升有利于形成以工作导向的工作氛围目标管理只是管理手段的的一种，不要以为目标管理能解决所有问题目标管理与绩效考核34目标的来源公司的战略目标（整体发展的要求）考虑客户供应商现有的竞争对手及潜在替代品政府管制自身实力目标管理与绩效考核35目标的来源•岗位职责或部门职责服从整个组织目标降低内部交易成本（管理成本）－－“高内聚、低耦合”岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物分离）工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）专业化（可提高专业技能，从而提高效率）甚至是既得利益保护组织发展惯性（公司历来如此）平衡人际关系强调约束条件目标管理与绩效考核36“在什么约束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度？”强调约束条件目标管理与绩效考核37目标的来源结果过程目标并不仅限于最终成果能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系过程尽量流程化、规范化目标管理与过程管理并不冲突，可以将“过程管理”“目标化”，即将“过程”设定为目标就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标目标管理与绩效考核38目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位目标管理与绩效考核39目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位检验项目包括：SMART检验：目标是否符合SMART原则协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检