目标管理与绩效考评

1目标管理与绩效考评深圳市本杰企业管理咨询有限公司课程主要大纲第一部分：目标的作用与价值第二部分：如何建立目标管理体系第三部分：目标实施与辅导第四部分：总结、评价、奖惩与改进3第一部分目标的作用与价值4经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？5员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么作的好坏无所谓权力/决策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平6什么是目标？目标是对企业经营活动预期取得的主要成果的期望值。目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的经营领域展开经营活动所要达到的水平的具体规定。7什么是目标管理？目标管理（MBO，ManagementByObjectives）是上世纪中由是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。8目标管理的实质目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。9目标管理层次目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。10目标管理目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。11目标管理实施的关键目标管理实施的关键是事先制定公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。12目标的作用与价值1、用目标引导行动考评13目标的作用与价值2、用激励推动执行14目标的作用与价值3、用业绩评价过程15目标的作用与价值4、用结果改进行动16第二部分如何建立目标管理体系17建立目标管理体系的必要性“明确的目标是成功的开始”。对于一个企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。另外，对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业经营目标更具有可实现性、可执行性。18制定目标的依据1、客户及相关方期望和要求2、公司经营战略和目标3、实际能力+期望值（改进值）19在最关键处确立目标管理者确立目标不可能面面俱到，无所不包，而是需要明确工作重心，抓住主要矛盾，把那些能够扭转企业局面、对企业盈利至关重要、能改善企业形象的问题突出，定作目标，并选准一个有效的突破口，集中全力向这个目标努力。20关键点在哪里？企业目标应该清晰简明，突出重点。管理者应该善于抓住对企业起最关键作用、直接影响企业收益、关乎企业成败的重点问题确立目标，并贯彻到底实现它。21目标需要层层分解优秀的公司总是能充分民挥目标的作用，让人们带着目标工作。将一个庞大的企业组织化整为零，分成适当的小单位，可以更好的确定目标并实现目标。22目标责任体系目标管理通过目标责任体系，明确地确立每一管理层次乃至每个人的责任目标，使他们能够自我监督，自我控制，自主管理自己的事务，想方设法实现自己的目标责任。23我们要的是“孔”而不是“钻头”工作成果是企业经营的靶心，工作方法，工作形式，这些都仅仅是围绕靶心的环。射箭就要射中靶心，而不能去射那些环。目标管理就是盯紧工作成果，而不是工作方法和工作形式，这也是此种管理方法的优越之处。24用愿望指导行动自我控制是为了激发员工的积极性，使他们从内心发出我要干的愿望并以此指导自己的行动。实现自我控制可以令员工主动解决那些由管理者千叮万嘱的业务问题，也可以令员工提出创造性的建议，创造性的解决难题。25目标太过遥远会使员工丧失信心要实现企业的长远目标，必须制定合适的分段目标并逐一实现。分段目标让员工有所适从，因此可以产生更高的积极性，而且也更容易让员工在较短时间内看到成果，这对他们来说是最好的鼓励。26应该怎样分解目标制定企业目标以后，为了实现这个目标，需要把企业目标分解成为各部门、各班组和个人等各个层次上的分目标，从而形成企业目标体系，这一过程称为目标分解。27制定目标的SMART原则S-具体的(Specific)目标是不是具体的M-可测量的(Measurable)目标是不是可以测量的A-可达到的(Attainable)目标是否能达到R-相关的(Relevant)目标与工作是否紧密相关T-基于时间的(Time-based)目标有无明确的时间要求28谁来制定目标当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。29设定什么作为考核标准就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。30如何对考核指标进行界定1、在考核体系中要对考核的项目进行界定2、尤其要对定性的考核指标要予以界定31如何对考评项目进行权重配分目标的核心思想就是管理的二八法则，即重要的少数，为了抓住考核的重心，必须对考核项目进行权重分配，也就是考核项目的A、B、C分类。32被考核对象能否接受为了确保考核指标的合理性和可操作性，应采取自上而下，自下而上的反复沟通和评估，其目的就是提前让被考核对象知道要考核什么？能否接受。33沟通与确认——建立认同双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，事先的绩效评估就越有效。34谁来考核考核标准的合理性为KPI系统执行奠定的前提，但谁来考核则成了公平的保证。建议采取KPI考核小组进行考核，防止一度考核带来的偏差。351、过程控制点获得考评数据2、内、外部客户的反馈3、自我考评4、管理者考评如何收集定量考评项目的数据36如何获得定性考核数据1、作业者自我考评2、是否可以通过过程控制点获得考核数据3、是否可以通过内部、外部客户获得评价实施4、上级主管的检查和考评37如何收集定性考评项目的事例应尽量压缩定性考核项目，因为定性考核项目评价的标准不象定量考核标准那么易于测量；一般定性考核指标可从内、外部客户反馈，管理者日常考评获得。381、考核结果的公平合理性是基于考核测量数据的客观性和真实性，所以要对考核数据进行分析和确认。2、按照考核项目的权重计算考核结果。考评结果的数据处理39确定考核的方法和频次季度+年度考核40如何建立考核的奖惩制度考核并非目的，通过考核产生激励达成业绩才是考核的真正目的。为此，需要建立绩效考评的奖惩制度，绩效工资占薪酬的比例应根据不同职位来确定。41公司战略目标体系分解图年度目标1、2、3、4、42力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体1234567计划实绩差异分析改进措施计划实绩差异分析改进措施计划实绩差异分析改进措施计划实绩差异分析改进措施批准人：审核人：填表人：日期：日期：日期：注：1.评价周期待与A商定，工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A公司ISO9000体系中有相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。5.具体评价见绩效考核办法工作进展（按月份）6.填表人一般为部门负责人4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明2.优先顺序按权重降序排列××年××部门目标管理卡目标权重43企业关键过程KPI分析44一.市场部KPIKPI指标指标名称市场份额年度、季度、月销售目标。客户服务年度、季度、月客户投诉次数，客户满意度经营安全货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比。45二.设计部KPIKPI指标指标名称开发能力新产品开发数量、项目及时完成率竞争能力市场竞争能力、技术竞争能力。开发质量设计成功率、第一次完成到投产前修改的次数。46三.采购部KPIKPI指标指标名称采购质量批合格率、退/换率。采购成本价格、采购成本、持有成本。货期/服务交货及时率、响应速度、投诉处理及时率、服务质量。47四.生产部KPIKPI指标指标名称生产效率生产计划达成率、人员生产效率、OEE——设备综合效率。生产质量半成品、成品一次合格率、报废率、返修/返工率。生产成本原料损耗率、设备能耗。48五.品质部KPIKPI指标指标名称成本检验效率、误判损耗率、质量成本质量一次检验准确率、漏检、错检差错率、客户质量投诉数量。效率检验及时率、客户投诉响应速度、客户服务满意率。49六.人力资源部KPIKPI指标指标名称招聘人员需求达成率、员工自然流失率、招聘的质量和成本培训培训计划完成率、培训覆盖率、培训效果人力资源管理企业文化建设、公司管理制度、绩效考评等50第三部分目标实施与辅导51MBO导入之前的宣传和培训没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。所以MBO实施之前的宣传、培训是必要的。52员工心态的调整1、考核不是简单的处罚，而是为了激励，为了寻求业绩改进的机会2、考核为员工提供一个公平竞争的企业环境。53目标执行力充分有效授权：自我控制、自我激励54目标执行力随时紧跟（走动式管理）--及时汇报55目标执行力及时总结--不断改进56目标执行力兑现承诺，及时更换不合格的人选57目标实施中如何进行有效授权授权的艺术：做你自己该做的事情58目标实施中如何进行有效授权授权的五个层次：不同员工/下属的授权59目标实施中如何进行有效授权经理人：下属搞不定的自己亲自操刀60经理人目标实施的责任随时、随地的辅导和激励下属自我成功的总结与复制61经理人目标实施的责任随时、随地的辅导和激励下属不要只注重结果，而忽略了过程62经理人目标实施的责任随时、随地的辅导和激励下属只有下属能力的提高才可能实现更好、更高的目标63经理人目标实施的责任随时、随地的辅导和激励下属如何辅导、培训和激励下属64经理人目标实施的责任随时、随地的辅导和激励下属员工激励：皮革马利翁效应65经理人目标实施的责任随时、随地的辅导和激励下属员工激励：只有你能理解我66经理人目标实施的责任随时、随地的辅导和激励下属现代经理人的定位：仆人、教练与支持者67实施分层考核自上而下采取分层考核，系统运行之初，建议考核到班组长以上职位。68绩效评价中应注意的问题1、注重事实，不能凭自己的感觉来评价，保持公正2、保存考核记录，便于日后的绩效面谈和绩效改进3、避免过去记录带来的影响69第四部分总结、评价、奖惩与改进70如何进行目标实施的总结与评价自我总结71如何进行目标实施的总结与评价上级评价72如何进行目标实施的总结与评价考评小组评价73如何进行目标实施的总结与评价有效召开总结会议74结果的运用有效的目标奖惩75PDCA循环制定目标改进及执行计划76给思想一片飞翔的天空——本杰培训