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目標管理與績效評估主講人:目標管理的由來•1954年，由著名的經營學者PeterDrucker在其著作「Thepracticemanagement」中開始提倡。•認為「企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之寄與，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。」•E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，在其著作「ManagementbyResults-ResultManagement」中，將杜拉克所說之目標，定義為「Expectresult」，說明了目標管理的實際做法•D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入的結果，將對達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出Ｙ理論目標管理•乃是一種管理發展的方法，用以改進經營方法，提高經營績效為目的。•在組織內主管與部屬之間採用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發各級人員，以達到改進經營績效的目的。實施目標管理的程序目標設定的階段〈步驟一〉在設定目標以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起「發掘問題」。〈步驟二〉主管應將公司總目標提示給部屬，並且對部屬傳達他的期望。〈步驟三〉要部屬研擬目標。〈步驟四〉以部屬所研擬的目標作為藍本，於會談後當作暫定方案。〈步驟五〉主管對於部屬所希求之事，必須在事前採取某種必要的措施。〈步驟六〉修正後的目標卡要予以確認，正本由部屬保管，副本送給主管。目標卡「記載列」附於後頁。〈步驟七〉召開「目標發表會」。〈步驟八〉編製全公司所有單位在內的「目標體系圖」，並讓全體員工知道。實施目標管理的程序目標達成過程的階段〈步驟一〉對部屬授權，好讓部屬在自由裁決下從事工作。〈步驟二〉對於和部屬的工作有關的情報要儘量提供給部署。〈步驟三〉規定時間讓部屬主動報告。〈步驟四〉上司和部屬必須互相做「盤問、應答」式的意見溝通。〈步驟五〉對於例外事項和非常情勢，應由上司及部屬共同處理。〈步驟六〉在實施目標管理期中，計劃和預算發生重大變化時，應修正目標。〈步驟七〉在辦公處所懸掛「目標進度牌」，隨時公佈目標進度情形實施目標管理的程序成果評價的階段〈步驟一〉先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價。〈步驟二〉上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心。〈步驟三〉會談結果達成協議時，最後由上司評價。〈步驟四〉召開「成果發表會」。〈步驟五〉評價結果作為晉升、加薪及考核的參考資料。目標能促進「向前推進的管理」2.目標能帶來「達成幹勁、導向重點、集中精力」的效果3.目標使「解決問題」成為可能4.目標能培養「能幹的人」5.目標能把人與人之關係，以「連帶感」連結好目標的條件：問題導向型目標1.看得見的問題、待發掘的問題，及要創造的問題2.意識問題、界定問題，及解決問題3.戰略目標、戰術目標，及戰鬥目標4.如何提高問題意識好目標的條件：目標的具體化1.「從何項做起」─目標的重點化2.「做多少」─目標的數量化3.「如何做」─達成目標的方法4.「在何時以前完成」─達成目標的進度表好目標的條件：目標的多元化1.個人目標、小組目標，及共同目標2.業務目標、培植部屬目標，和自我啟發目標3.維持目標、改善目標，和革新目標好目標的條件：目標的體系化1.目標應依序由上而下地設定2.目標應從左至右地設定3.目標應由生產現場、幕僚的順序設定)做何事………………………….「目標2)從何項做起…………………「百分比」3)做多少……………………「達成基準4)如何做……………………「達成方策」5)何時以前做好…………………「進度」6)與何人做…………………「有關單位」7)過程…………「目標達成期間的追蹤」8)結果如何…………………「成果評價」(對象)主管中心型，或是全體員工型2.(職能別)業績導向型，或是能力開發型3.(階層別)成果主義型，或是過程主義型4.(作業型態別)個人中心型，或是小組中心型5.(循環體系)一律型，或是多樣性方針管理的由來•960年訪日的Juran博士，對管理的本質、方針的製作、目標的設定等管理的本質作成講義，也介紹了管理項目的概念•帝人在1961年提出管理項目一覽表•日本化學製藥提出管理項目、點檢項目(1963)•小松製作所在1964年開發旗方式。•石橋輪胎1964年產生「Policy管理」的概念嘗試將目標管理的優點融合於TQM的實施中•1965年正式定名為「方針管理」(1)。這就是方針管理的由來。何謂方針管理方針的內涵方針管理融合了目標管理的兩大優點：1.目標設定的參與2.目標的自我管制加上以QC的問題解決方法(補足目標管理所欠缺過程的管理)，來達成目標。所謂過程，即是指Howtodo。方針管理方針管理就是，依據經營基本方針，制定長(中)期經營計劃或短期經營方針，為使其有效率達成，由企業組織全體協力所進行的活動。經營基本方針：依據經營理念、企業使命及企業文化所發展出來的經營遠景與經營策略2.中長期方針：一般中期是指三到五年，長期則為五年以上3.短期方針：年度具體的經營目標+達成目標的重點方策方針：包括目標及達成目標的重點與方法•方針＝目標(Target)＋指針(ViewPoint)＋方策(Method)2.管理：就是轉動PDCA的循環。先訂中長期目標，然後是年度目標2.年度目標之展開，是由總經理的目標從上而下逐層展開。3.在由上而下展開目標時，一定透過上下溝通來達成目標訂定之共識。4.在訂定中長期目標時，會預估內外部環境的變動趨勢及對內部人力需求做規劃。5.在訂定年度目標時，也會針對內外部環境進行分析與評估，並考慮前一年度的目標實施狀況。方針管理與目標管理之差異方針管理與目標管理的相異處目標管理方針管理談何去欠缺中心主題結果導向易導致各部門各自為政較為本位主義各部門各盡所能有時會傷害中長期利益談何去+何從為CWQC之營運中心結果與過程的重視發揮團隊精神公司共識的建立重視PDCA之運轉重視中長期目標與短期目標結合分析中長期方針展開下之年度方針展開之年度方針明年的發展方向明年的突破重點去年、今年之實績問題檢討決定年度方針及年度目標提出達成年度目標之各種可行方案對提出各種可行方策進行分析與評估年度方針年度目標與執行方策、評量標準方針展開之程序架構中長期目標、策略年度檢討問題點年度方針目標總經理對部門之期許What:要做什麼？Howmuch:目標值？方策How:如何完成？Howmuch:衡量指標？行動部門經理對單位之期許What:要做什麼？Action:執行計畫Howmuch:貢獻值？3.總經理責任者及產出報表˙經營方針設定表2.部門經理˙年度檢討記錄4.經理˙部門方針設定表˙經營方針設定表1.總經理123447.單位主管˙單位年度目標執行計畫表6(檢討階段)(計畫階段)每月部門檢討進度及達成實績(每月5日前)每月公司經營月報會(每月10日前)7˙單位月度目標成果報告表56.單位主管5.總經理辦公室˙管理項目一覽表(公司年度工作計畫表)指標項目彙整到此階段彙整成方針管理說明書方針展開之完整架構上階層主管目標上階層主管方策下階層部門目標下階層部門方策部門之內外部環境分析往年問題點分析與檢討部門本身之目標部門本身之方策部門之年度目標部門之年度方策執行計劃管理項目上階層主管方針：下階層主管方針：(雙向溝通)(目標展開)(方策展開)(雙向溝通)(方策絞出)(轉換成目標)(方策絞出)「平衡計分卡」用於績效管理平衡之策略管理：平衡計分卡要平衡什麼？1.策略與行動之平衡2.長期與短期之平衡3.穩定與成長之平衡4.審慎規劃與具體落實之平衡5.因與果之平衡6.目的與手段之平衡7.主觀抽象量度與客觀具量度之平衡8.財務性與非財務性之平衡9.內部與外部之平衡10.零散與整合之平衡11.現在與潛在之平衡12.組織、部門、團隊與個人之間上中下之平衡13.領先指標、同步指標與落後指標之平衡14.想、說、做與做到之平衡)財務構面2)顧客構面3)企業內部流程構面4)學習與成長構面2.如何建立平衡計分卡的管理體系1)澄清並詮釋願景與策略2)溝通並連結目標與量度3)規劃、設定指標並校準策略行動方案4)加強策略的回饋與學習平衡計分卡之四大構面與連結：財務構面1.營收成長與組合1)新產品2)既有產品的新應用3)新顧客和市場4)新關係：把跨事業單位的合作關係轉變營收，創造綜效5)產品和服務的新組合：差異化與外包6)新訂價策略平衡計分卡之四大構面與連結：財務構面2.成本降低和生產力提高1)提高生產力2)精確計算及降低單位成本3)改善通路組合4)節省營業費用3.資產利用和投資策略1)加速現金循環2)改善資產利用與分享基礎架構平衡計分卡之四大構面與連結：顧客構面1.核心量度1)市場佔有率2)顧客延續率3)新顧客爭取率4)顧客滿意度5)顧客獲利率2.顧客成果之績效動因量度1)時間前置時間、回應時間、上市時間2)品質3)價格平衡計分卡之四大構面與連結：顧客構面3.內部內部流程構面1)創新流程：創造價值的「長波」創新週期基礎和應用研究之量度產品開發之量度收支平衡時間2)營運流程：創造價值的「短波」–週期時間、品質、成本3)售後服務流程–週期時間、品質、成本平衡計分卡之四大構面與連結：學習與成長構面1.員工能力的核心衡量標準•員工滿意度、員工延續率、員工生產力2.學習與成長的特定情況驅動因素•員工技能、科技基礎架構、行動氣候3.學習與成長的特定情況驅動因素之關鍵促成因子•員工的技術再造與策略職位適任率•資訊系統的能力•激勵、授權和配合度1)衡量員工建言2)衡量改進速度：半衰期3)衡量個人和組織之配合度4)衡量團隊績效實施平衡計分卡專案之步驟與時程實施時間–平衡計分卡專案時間表–大約需十六週基本前提：組織單位已規畫完成其策略組織單位已有現成之市場與顧客研究)步驟一：界定衡量結構–選擇適當之組織單位作為實施對象–辨別SBU與總公司之連結關係2)步驟二：建立對策略目標之共識–進行第一輪訪問–綜合會議–第一階段執行研討會)步驟三：挑選及設計量度–子團隊會議，為平衡計分卡每一構面a)列出一組目標及其詳細說明b)描述每一目標之量度