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《薪酬管理与绩效考核》模拟试题（五）一、单项选择题（1-15题，每小题1分，共15分）1、员工由于完成工作而对工作回报形成的心理性的诉求是A.内在薪酬B.外在薪酬C.经济性薪酬D.间接薪酬2、薪酬体系中与当期绩效直接挂钩的薪酬形式为A.基础薪酬B.激励薪酬C.要素薪酬D.福利薪酬3、对传统薪酬理念在现代经营环境下潜在的问题表述正确的是A.传统薪酬理念缺乏薪酬弹性，团队合作与参与性不强B.传统薪酬理念缺乏文化内涵，对员工绩效激励性不足C.传统薪酬理念缺乏多元目标，对企业战略支撑性较差D.传统薪酬理念缺乏纵向结构，对组织扁平化适应度低4、与排序法和分类法相比，要素计点法A.客观性更高、准确性和可信度更高、自我辩护性更弱B.客观性更高、准确性和可信度更低、自我辩护性更强C.客观性更高、准确性和可信度更高、自我辩护性更强D.客观性更高、准确性和可信度更低、自我辩护性更弱5、某车间10名员工在过去50周内生产了5000件产品，员工的总工作时间为20000小时。以这一结果作为衡量该车间生产效率的标准劳动时间。在最新的考核周内，现有的12名员工共工作了480小时，并生产了130个产品，则按照效率增进分享计划，该车间的员工可以分享的收益总额为A.4小时对应的劳动力成本B.40小时对应的劳动力成本C.80小时对应的劳动力成本D.480小时对应的劳动力成本6、对旅店接待人员的礼貌行为，先依据有关的考核标准用“做到”、“基准做到”与“没有做到”三个词进行定性描述，然后再用“3”表示“做到”，“2”表示“基本做到”，“1”表示“没有做到”，这样对旅店接待人员的礼貌行为进行的量化属于A.一次量化B.二次量化C.类别量化D.模糊量化7、设计绩效考核系统应遵循的步骤是A.企业发展战略-部门或团队绩效考核系统-岗位或员工绩效考核系统-组织绩效考核系统B.企业发展战略-组织绩效考核系统-部门或团队绩效考核系统-岗位或员工绩效考核系统C.企业发展战略-岗位或员工绩效考核系统-组织绩效考核系统-部门或团队绩效考核系统D.企业发展战略-岗位或员工绩效考核系统-部门或团队绩效考核系统-组织绩效考核系统8、“通过过去考核未来”的原理具体体现为绩效考核总结要A.重视与企业价值观的一致性B.注重对企业绩效的讨论分析C.形成系统、全面、深入的考核结论D.针对成绩和不足讨论巩固和改进措施9、如某企业将工作重心集中于最大限度的发挥高技能工作团队的整体优势，该企业的工作文化属于A.职能型文化B.流程型文化C.时效型文化D.网络型文化10、冷漠型文化下的薪酬管理导向是A.绩效与成就导向B.挑战与晋升导向C.工作安全感和保障度导向D.工作能力和工作安全感导向11、如某公司采用较高的激励薪酬和要素薪酬与较低的基础薪酬与福利，从差异性和刚性两个维度来看，该公司的薪酬要素组合属于A.高稳定模式B.高弹性模式C.平衡性模式D.调和性模式12、非营利性组织的薪酬要素组合往往表现为A.较低的基础薪酬B.较低的激励薪酬C.较高的要素薪酬D.较高的福利薪酬13、较高的内在薪酬与较低的外在薪酬所构成的薪酬组合模式是A.家庭式B.宗教式C.商品式D.雇佣军式14、为推动公司产品进入新的市场而从各个部门抽调相关人员组建起来的临时工作团队属于A.平行团队B.流程团队C.项目团队D.全职团队15、以下关于高层管理人员的薪酬要素组合中，属于即付薪酬的是A.激励股票计划B.虚拟股票计划C.短期激励薪酬D.专有的补充福利二、多项选择题（16-20题，每小题2分，共10分）16、常用的岗位评价定量方法包括A.排序法B.分类法C.要素计点法D.要素比较法E.等级描述法17、年功薪酬逐年定期加薪，加薪周期和加薪幅度与员工的岗位贡献和工作能力没有直接联系。这决定了年功薪酬有助于A.巩固员工忠诚度B.增强企业凝聚力C.促进企业文化建设D.激励青年员工增长技能E.杜绝老年员工后顾之忧18、员工激励的三要素包括A.员工需要B.公平交易C.期望行为D.企业需要E.社会需要19、如下各种绩效考核评判技术中，属于相对比较评判技术的有A.代表人物比较B.两极排序考核C.成对比较考核D.分级考核E.比例控制考核20、作为一种特殊形式的薪酬支付手段，福利薪酬所独有的人力资源管理价值包括A.避税效应B.激励效应C.固定功能D.保障价值E.复合功能三、案例选择题（21-75题，共75分，其中：单项选择题共35题，每题1分；多项选择题共10题，每题2分；不定项选择题共10题，每题2分）案例1：2004年3月，妙妙玩具公司收到了法院的传票。他们的3名员工因为薪酬问题把公司推上了被告席。3名员工指出：他们的能力素质达到了公司要求，连续两年的考核得分在绩效合格的区间内，但公司不仅没有支付相应的激励薪酬，还解雇了他们。法院委托人力资源管理专家对妙妙玩具公司的绩效考核体系进行了研究，发现公司的绩效考核体系确实存在以下问题:（1）公司虽然综合运营产品分析法、时间分析法、经济分析法、事故分析法考察员工个人绩效，但标准量化程度不足，考核尺度偏松，所有员工考核得分都在80-90的合格区间；（2）公司对人员素质的考察，只考察学历，缺乏对人员素质的全面考察；（3）公司绩效考核只关注个人绩效，没有关注团队绩效和企业绩效，导致企业绩效下滑到不得不裁员才察觉困难；（4）公司人力资源部完成绩效考核后，只公布考核得分，不对员工反馈考核过程中发现的问题予以改正,让员工一直觉得自己各方面均符合公司要求。最终，公司没有赢得这场诉讼。它不仅输给了市场，输给了竞争对手，更输给了自己薄弱的绩效考核体系。公司从这场官司中吸取教训，进行了绩效考核体系的全面改进。（1）全面拓展了人员素质考察的角度；（2）在原有的个人绩效考核系统之外，补充了组织绩效和团队绩效的考核系统；（3）形成了以下表1为核心的组织绩效考核系统；表1相关因素满分值临界值记分值1、经营缺点管理活动不深入1—管理技能不全面2—被动的经理班子2—财务经理不够强2—无过程预算控制3—无现金开支计划3—无成本监督系统3—董事长兼任总经理4—总经理独断专行8—应变能力太低15—小计43102、经营错误高杠杆负债经营15—缺乏过头生意的资本15—过大风险项目15—小计45153、破产征兆危急财务信号4—被迫编造假账4—经营秩序混乱3—管理停顿1—小计120分值加总10025（4）形成了以绩效分析表为核心的团队绩效考核系统；（5）严格按照标准流程，对企业的绩效考核指标进行了重新设计与建构；（6）采用目标等级法进行绩效考核；（7）采用概括反馈技术对员工实时反馈绩效考核结果。21、案例中，妙妙玩具公司用学历反映人员素质，说明其在考核标志选择中应用的方法是（单项选择）A.对象表征B.关键点特征C.区分点特征D.相关特征22、在公司运用的个人绩效考核方法中，用工作中造成的损失量来分析工作绩效的个人绩效分析技术是（单项选择）A.产品分析法B.时间分析法C.经济分析法D.事故分析法23、案例中，从表1可以看出，该企业新引入的组织绩效分析技术为（单项选择）A.关键绩效指标分析技术B.“A记分”绩效分析技术C.人员素质分析技术D.个人绩效分析技术24、在通过绩效分析表技术考核团队绩效的过程中，需要明确团队绩效的分析要素。通过明确绩效层次化，向绩效考核对象为纵向绩效考核对象,由此确定的团队绩效的分析要素的方法是（单项选择）A.客户关系图法B.组织绩效目标法C.绩效金字塔法D.工作流程图法25、绩效考核指标的设计与建构是一个系统的工程。如下考核指标体系设计步骤正确的是（单项选择）（1）修改（2）量化（3）检验（4）试用（5）归类合并与筛选（6）指标内容的设计A.（6）（2）（5）（4）（3）（1）B.（6）（2）（5）（1）（3）（4）C.（6）（5）（2）（4）（3）（1）D.（6）（5）（2）（1）（3）（4）26、考核要素的拟定是整个绩效考核指标体系设计的基础，考核标志的选择与标度的划分都是在此基础上进行的。通过少数典型人员或岗位的对象特征研究寻找考核要素的方法是（单项选择）A.对象分析法B.结构模块法C.榜样分析法D.头脑风暴法27、考核标度是考核对象在考核标志上表现的不同状态与差异的类型划分。企业根据考核对象在每个考核标志上的实际表现统计结果来确定标度等级，采用的是（单项选择）A.习惯划分法B.两级划分法C.统计划分法D.随意标度法28、妙妙玩具公司的未能通过绩效考核把不同的被考核者列入不同的薪酬等级和晋级序列中，这说明该公司的绩效考核体系丧失了本应具有的（不定项选择）A.评价功能B.区分功能C.反馈功能D.管理功能29、公司全面拓展了人员素质考察的角度，把人员的素质按照知识、技能、能力与其他个性特质进行分析，采用的人员素质分析技术是（不定项选择）A.岗位定位分析B.KSAO分析C.PAQ方法D.特质清单检核法30、公司运用目标等级法进行绩效考核，被考核者除了根据目标等级考核表进行自我考核之外，还需要进行（多项选择）A.民主考核B.专家考核C.主管考核D.客户考核E.法院考核31、采用概括反馈技术反馈绩效考核结果，有助于（多项选择）A.从总体上把握考核对象所处的位置B.把握各个考核对象间的关系或差异C.把握考核对象与考核标准间的差异D.分清优劣，区分等级，形成有效激励E.不给总评以避免名次排列的不良影响案例2：作为一家只有30多人的物业管理公司，舒心物业公司近年来经历了多轮薪酬体系的调整。最初，公司采用基于岗位的薪酬体系，结果一方面由于忽视员工能力的提升和技能的拓展，导致员工工作和学习的积极性受挫；另一方面由于岗位评价缺乏客观性，遭致员工对薪酬公平性产生不满。随后，公司聘请专业人士对薪酬体系进行了改造，形成了现行的基于能力的薪酬体系。然而，由于缺乏有效的能力评估系统，薪酬与实际绩效也缺乏有效挂钩，新的薪酬体系也受到不少员工的质疑。特别是，部分在重要岗位上工作多年的资深员工，工作绩效突出，但学历偏低，结果薪酬水平大幅下调，工作积极性和员工忠诚度大幅下降。为从根本上解除薪酬体系对公司人力资源管理的制约，公司决定进行薪酬体系改造，用职能薪点制代替现在纯粹的能力薪酬体系。具体工作结果摘要如下：（1）职能薪点制下，公司的岗位被进行了三个层次的划分，划分结果如表1所示。表1岗位划分表管理类业务管理高层技术类财务管理作业类人力资源管理中层市场类人文管理专业类风险管理基层公关类项目管理（2）职能薪点制下，公司构建了完整的职能薪点表用以展示薪等和薪级，并确定员工薪酬水平。表2职能薪点表（截取部分）及薪等和薪级薪等薪级…（略）6等7等8等9等10等…（略）1级…（略）12001700220027003500…（略）2级…（略）15502200300037005000…（略）3级…（略）19002700380047006500…（略）4级…（略）22503200460057008000…（略）5级…（略）26003700540067009500…（略）32、基于岗位的薪酬体系强调对岗位价值评价因素的挖掘，基于能力的薪酬体系突出对员工能力评价因素的分析，这集中体现了两大类薪酬体系在某一具体实施步骤上的差异。该实施步骤是（单项选择）A.分析对象B.评价对象C.价值评估D.薪酬挂钩33、在岗位薪酬体系和能力薪酬体系下，员工薪酬提升方式、员工行为导向和员工考核方式匹配正确的是（单项选择）A.岗位薪酬体系：岗位晋升-争取晋升-以绩效考核结果为依据B.能力薪酬体系：能力提高-争取晋升-以绩效考核结果为依据C.能力薪酬体系：岗位晋升-增强能力-以能力评价结果为依据D.岗位薪酬体系：能力提高-增强能力-以能力评价结果为依据34、“职能薪点制”就是复合型职能薪酬体系的典型代表。具体而言，职能薪点制的一般实施流程包括六个步骤，介于“岗位任职资格指标体系开发”与“职能薪点表薪等和薪级设计”两步之间的流程是（单项选择）A.岗位职类、职种、职层划分B.岗位评价与薪等匹配C.员工职能薪酬确定D.员工薪点数确定35、案例中，企业将岗位分为业务管理、财务管理、人力资源管理、风险管理、项目管