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P.1Anne_Zhao2013-4-9P.2P.31、为什么做目标管理•难！目标转化•难!目标本身•难！人的本性P.410秒钟拍掌游戏P.52、目标要求什么挑战性——“跳起来”可完成性——“够得着”P.6目标管理作的最好的人P.7P.83.目标的描述方式(POS)与构成原则P.9P.104、目标制定的SMART原则明确性：（Specific）可度量性：（Measurable）可完成性：（Achievable）相关性：（Relevant）有时间期限性：（Time-related）P.11P.12练习：乔森家具P.13P.14哈佛200人调查！3%坚持目标的人——精英10%有清晰的短期目标60%目标模糊27%没有目标目标不写下来便是愿望，但愿望很少变成现实Ifyoudon'tknowwheretogo,thenyoucan'tgoanywhereP.15•分析环境•确定战略whereareyou?•明确方针•定出目标whereyouwanttogo？•计划做什么•安排怎么做howtogothere？1.企业需要回答的三个问题P.162.年度目标制定考虑因素P.17SWOT图示P.18P.19凤姐成名路优势-劣势优势劣势机会-威胁机会威胁1年轻2自信3特别丑4知名度5媒介合作1特别丑2无背景3文化低1网络2受众3整容4有商机代言5专业团队1替代者2反三俗3市场厌倦4特殊事件发挥优势利用机会利用机会克服弱点利用优势回避威胁减小弱点回避威胁P.20P.213、企业战略目标的常用工具——平衡计分卡BSCP.22P.233、企业战略目标的常用工具——关系成功因素和指标KSF根据不同层面的战略主题，结合CSF制定关键目标。——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述。——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行。P.24CSF应用假如某人要买一台台式电脑，用于工作、学习和娱乐，用KSF的鱼骨图工具进行描述P.25P.26财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图提高净资产回报率战略主题净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部P.27持续提高员工技能水平积极创建企业文化员工技能提升率企业文化评分员工对培训计划的满意度员工培训时间数培训组织和课程满意度提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量公司范围的变革项目完成质量提高员工对培训计划的满意度确保员工参加适当的培训组织有效的培训创建良好的意见和建议反馈体系持续提高公司范围内的变革项目完成质量4.14.24.1.14.1.24.1.34.2.14.2.2分享：学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)核心指标一般指标战略主题关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高员工满意度员工满意度员工流失率员工挽留率减少员工流失，留住优秀员工视员工的意见和建议4.34.3.14.3.2意见和建议体系的实施完成率加强知识共享水平知识共享水平打分有效知识贡献条数提高员工知识贡献水平4.44.4.1公司、各部门知识被有效利用的频率提高知识利用水平4.4.2绩效体系报告提交及时率加强员工绩效体系的制定4.1.4人力资源部、各部门人力资源部、各部门人力资源部、各部门战略规划部总裁办总裁、战略规划体系人力资源部人力资源部人力资源部公司、各部门P.28P.29标杆管理：美孚石油公司美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即印地500汽车大赛(Indy500)。而潘斯克公司就是给印地500大赛提供加油服务的。在电视转播印地500大赛时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。服务员阿尔比·达第茨说。P.30P.313.2将整体目标逻辑性分解，并赋予策略的OGSM模式Objective（总体）Goals（分方面目标）Strategies（策略，打算怎样做）Measures（衡量标准KPI）企业组织在一个经营年度中，所需要制定的经营计划来源于整体目标及其分解的子目标。P.32ObjectGoalsStrategyMeasurement总体目标分阶段目标各阶段策略策略衡量标准2015年年度销售额达到15亿第一阶段：2012年至2013年销售额达到9个亿；1.扩展品牌知名度；2.加强客户体验，改变消费者态度；3.建立以我方为优势的渠道管控体系；4.打造优质经销商队伍；5.加强研发能力，不断以新产品开发、现有产品系列升级满足市场需求；6.建立充足的生产能力体系；6.搭建以零缺陷管理的生产体系保障产品质量；7.建立先进的物流体系；1.目标消费群品牌知名度达85%；2.每个省会城市建立体验中心，G6组减少10%；3.渠道窜货率为0%；4.经销商单品周转率提升30%；5.经销商准入制度建立，100%通过；6.经销商培训体系建立；7.每年新产品成功上市至少5种；8.核心产品100%由自有生产线完成，其余由OEM完成；8.精益生产体系正式运营；9.ERP系统正式运行，且实现准时生产制，库存为零、送货延时为零；P.33企业KPI指标设计原则KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作；越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性超强，定性与定量皆有。下属的KPI应和上司的KPI有因果关系。每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个。每个KPI必须设定衡量标准P.34P.35P.364、个人层面目标设定及管理方法每位管理者都应该为下属的目标制定负责制定目标时来自本身或下属的阻力阻力2尽量压低，讨价还价4对工作目标无所谓3习惯于接受命令和指示1个人与组织目标发生冲突P.37B、解决目标管理阻力的方法解释目标带来的好处；鼓励自己设立目标目标设置循序渐进目标与绩效一致及时提供支持。C、目标下达的基本步骤：上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此就目标及所需资源进行充分讨论部属设定本身的目标（发挥其主动性）上级与部门确定所订定目标将目标书面化并确认签名。P.38D、设定目标时公司不同角色正确的立场高层管理人员的立场：明确公司战略目标并予以传达以及时的信息传递手段克服信息不对称现象关注整体运行并及时有效协调部门目标想到关系营造良好的工作氛围提供资源支持制定相应的考核激励政策P.39中层管理人员的立场加强对公司目标的理解克服与其他职位的人攀比克服做熟不做生，惧怕挑战的心理克服讨价还价克服部门本位主义、强调本部门目标的心态为下属及上级提供支持下属的立场：应该克服：尽量压低相互攀比接受命令和指示的习惯个人目标与组织目标冲突P.40如何应对自设的目标过低我做不到用现在的方法——运用什么方法可完成要求完成的期限——你认为什么时间完成一个人完成——哪些协助现有的资源和成本标准——要哪些投入资源全部完成——哪些保证完成，哪些部分完成我原来是可以做到的！P.414.2以标准化表格将目标变为管理手段目标必须可以看到，落实在每个人身上，才具备管控性。一般对于管理者采用业绩合同进行目标约定，而对于员工个人，则常用PBC.P.42P.43分享：个人PBC——个人业绩承诺（PersonalBusinessCommitment）具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。W（winning)致胜：结果目标承诺做什么，做到什么程度员工承诺的本人在目标考核期内要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现E（Execution）执行：执行措施承诺如何做为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及措施达成共识。另外，一些很难量化的目标，可以设定行为标准描述。T（Teamwork）团队：团队承诺配合谁，需要谁的支持Team意识应该成为第一意识，为保证团队整体绩效的达成，推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工必须在与团队之间的交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。P.44P.45P.46分享：W&DP运作机制与模板年度工作总结1、请总结过去一年你对公司业务上的贡献。2、请总结过去一年你对公司组织上的贡献。3、过去一年中，你个人增长了哪些技能？掌握了哪些工作方法？4、过去一年内完成的主要工作或项目有哪些？5、过去一年中你遇到哪些值得探讨的问题/建议（对公司/个人发展有影响的方面）？未来的工作及发展计划1、在未来一年中，你期望在公司业务上有哪些贡献？2、在未来一年中，你期望在公司组织上有哪些贡献？3、在未来一年中，你的个人发展目标是什么？4、为了达到你个人的发展目标，你需要公司提供哪些支持？P.47P.48一、理解工作计划高效企业组织的特点是什么：有计划的各项工作。有计划地改进。计划就是围绕一个具体的目标，结合各种资料，包含人力、物力、技术、财物等逐步地完成各阶段工作，最终实现目标的过程。计划：将预先决定的事情写出P.491、工作计划的核心三要素：A、制定者B、计划的时间C、计划的内容P.50P.5110分钟任务用A4纸游戏，纸、胶带，要求：搭任一建筑，检验标准：10分制A：质量：看高度，权重50%0-0.5米得1分，0.5米-0.75米得2分0.75米-1米得3分，1米-1.5米得5分1.5米-2米得7分，2米-2.5米得9分2.5米得10分B：成本：使用纸张越少越好，权重50%10张纸，得10分，15张纸，得7分20张纸，得5分，25张纸，得2分，30张纸，得1分，=30张，不得分。C:no-no标准：吹一口气后倾倒0分。会有风险：随时有可能遭到别人破坏P.523、制定工作计划需要关注的几个重点：目标：明确、可衡量、可实现且有挑战性人：给哪些人制定工作计划这些人的能力和特点关