目标管理与计划落实

讲师：谢玉雄宜昌太合企业管理咨询有限公司目标管理与计划落实谢玉雄现任：中山大学高级培训师北大、清华、浙大、厦大、南京师大华中科技大学、武汉大学MBA特聘讲师学历：中国科学技术大学MBA经历：日本TDK公司人力资源总监FOXCONN中央人力资源部资深培训经理海外背景5年专长：领导力训练、人力资源管理训练研究方向:组织行为学、行为经济学、水平思维授课：2000场次大纲第一单元目标管理常犯的错误3第四单元计划的落实执行与管理第二单元时间、质量目标的制定与管理第三单元数字目标的制定与管理第六单元绩效过程控制与协调第五单元命令与工作分配第七单元绩效面谈与辅导第一单元目标管理常犯的错误45“目标管理是企业管理的核心企业一切活动的目的就是为了该企业的绩效！”-----彼得.德鲁克PeterF.Drucker1、目标管理的四大阶段三、成果评价阶段二、目标达成过程阶段一、目标设定阶段30%40%四、改进阶段20%10%1、什么是目标管理•目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。7目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励要素内容经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新品开发，实现新增销售收入500万元；4、何时完成目标？期限、计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元2、目标管理五要素3、目标分为三种类型目标的类型数字目标：效率目标：时间和质量目标：销售量销售额利润额产量降低不合格品率缩短货款回收期10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作4、目标设定流程1、确定总目标——企业总体目标，即目标体系；——目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。2、考虑外部因素：——政治因素、法律因素、市场环境、行业环境、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、确定的信息、长短期计划、市场预测。3、目标分解：——公司总体目标、部门目标、个人目标；4、考虑内外部因素：——人力、财力、机、物、法、环境、技术、销售、研发、产品、品质、成本、售后服务、专利、合作对象等5、完成考核表：填写目标值、确定目标属性、计算权重、明确考核周期、计算公式、统计方法、考核方法、数据来源、提交部门等6、签字确认：制定【目标责任书】上下级双方确认无误，签字。111、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。5、来自上级的目标设置十大问题4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？7、关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。6、目标设置阶段----常犯的十大错误1、公司战略目标设置，没有很好的分析外部环境导致公司目标不能落实执行，或者困难重重；2、公司战略目标不知道如何分解到部门和岗位导致公司目标不能落实执行；3、部门目标设置没进行优、劣势、机会、危机分析导致部门目标很难执行下去；4、各部门之间目标值设置产生冲突导致某部门业绩好，却影响其他关联部门；5、目标设置由上到下，垂直贯彻，没有让员工参与导致当事人目标压力大，影响工作积极性和绩效奖金127、目标设置阶段----常犯的10大错误6、目标值只设一个导致当事人一旦目标完成了就万事大吉，无所事事；7、目标值设置不合理，或太高，或太低了太高了导致个人目标完不成，太低了根本没有挑战性；8、目标项的权重设置随意填写导致个人目标完成得很好，公司却不盈利；9、目标又多又细，考核抓不到重点导致抓了芝麻，丢了西瓜；10、目标值和计算方法，表面上上下级形成了共识，其实员工都有自己的想法导致计算工作业绩或目标完成情况时，上下级之间容易起冲突；13第二单元时间、质量目标的制定与管理141、目标设定的三种方式高阶主管15中阶主管基层主管指挥式管理尊重式管理参与式管理一般员工162、思考题：目标设定的三种方式研讨尊重式指挥式参与式优点缺点使用对象三种目标设置的优缺点和使用时机分析3、工作目标从何而来•方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解•方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标•方法三：从岗位职责中提取工作目标•方法四：向标杆行业学习，看齐•方法五：从内外部客户的需求提出目标174、下属提出个人目标草案下属提出个人目标草案的工作步骤如下：◆整理出自己职责内的全部工作◆找出中心工作，简化后列成数个目标项目◆决定目标的完成标准◆寻找完成目标的方法◆整理出完成目标的必要条件◆把目标以外的例行管理项目整理出来◆深思上述问题后，将目标草案记入目标卡185、填写个人目标卡直属上司目标执行人姓名：服务单位：姓名：职位：19目标次序目标项目及数值重要性%工作计划月份进度工作进度工作条件自我检查领导考评当月计划实绩累计计划实绩当月计划实绩累计计划实绩20目标设立的(SMART)原则:具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)6、时间、质量目标设立的基本原则217、练习下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？1、开发和测试一个产品项目，到09年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采购，必须降价15%。3、大幅度提高顾客满意度。4、生产效率在原来的基础上增长10%。5、美国客户必须明天上午10:00接到公司参观。8、考核指标权重的分配9、案例：权重的计算方法20141210763总分32%22%19%16%11%10、将各指标100%落地微观计划分解表No工作流程工作细节资源支持支付结果1收集供应商名录1-1上网搜索供应商名称电脑《供应商名单》1-2整理成册/《供应商名册》1-3完善所需信息提供电话号码《完善供应商名册》2筛选2-1选出符合要求的供应商/《供应商名单》2-2挑出可考察对象/《供应商名单》3考察3-1制定考察评价表采购、品控工艺、生产部《评价表》3-2约定日期/2015.3.153-3现场考察供应商名单4评定4-1评价打分/评价得分4-2综合意见，确定名单/《供应商名单》5建档案5-1建立名册/《合格名册》5-2第一次签约供货/《合约书》2511、目标制定与管理的8个步骤一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤；二、依SMART原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点；三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行补充；六、列出合作对象和所需的外部资源；七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；八、目标达成结果的评估方法（加权系数）。2612、目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：1.机遇外界形势变化而修正目标；2.由于企业内部因素而修正目标；3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件13、判断题目标修正的命题中，你认为哪些是正确的？1．目标管理不主张修正目标。（）2．只要出现了意外情况就需要修正目标。（）3．当目标执行进度慢于计划进度时就要修正目标。（）4．目标执行人的行动方向与目标方向不一致时，不需修正目标。（）5．如果目标修正不影响其他部门，则目标执行人的直接上司可以决定是否修正目标。（）2714、判断题1.上级对下级实行例外管理。（）2.目标是由员工根据上级目标自己制定的。（）3.上下沟通协调是目标管理的生命线（）4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。（）5.自我考核和上级考核相结合。（）6.责权利相统一。（）7.反馈是目标管理流程中重要的一环。（）8.目标管理重视的是工作，而不是结果。（）9.目标管理可能导致短期行为。（）10.互相推诿是目标管理中常见的现象。（）28第三单元数字目标的制定与管理29301、KPI与KRA的关系总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责KRA--KeyResultArea,关键成果领域KPI--KeyPerformanceIndicators,关键绩效指标2、KPI的寻找方法需求人数5人时间：7月20日投入职能过程职能产出职能现场招聘招到5人网络招聘招聘费用800招到4人交通费100餐费100KPI提供KPI的寻找方法的思维模式32关于KPI的寻找方法播种投入职能过程职能产出职能施肥、浇水一盘菜KPI:讨价、买菜洗菜、切菜、炒菜KPI:培训需求调查、分析制定培训计划培训效果评估KPI:实施培训一树苹果333、例如：KPI指标考评表市场经理（）月份KPI指标考评表序号KPI项目权重目标值实际值标准配分统计方法考评方法考评周期统计部门数据来源报送部门1每月新客户开发数量40%≥5个30统计每月新客户的数量每超出1个加5分，每减少扣5分月稽核部《业务报表》市场部23344、BalancedScorecard平衡计分卡•到2008年,至少45%的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计分卡”•平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为过去7.5年中最具影响力的商业理念。•平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具‘平衡’一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点：1、将绩效与经营结果联系起来；2、包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域；3、关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效；4、绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通；5、经营重点及其衡量一目了然；6、建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。财务学习与成长内部流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善?为了达到以上的目标,员工该如何学习与进步?因果行动结果5、平衡计分卡与战略目标企业愿景与战略TheBalancedScoreCard，简称BSC366、BSC平衡计分卡的指标学习发展类指标例如：•新业务掌握程度•内部员工满意度•部门协作满意度•员工学习时数公司愿景公司使命公司战略内部营运类指标例如：•风险控制率•项目完成周期•产品的返工率•研发周期财务类指标例如：•投资回报率•现金流量•盈利率•利润客户类指标例如：•客户满意度•市场份额•用户数量•平均用户收益TheBalancedScoreCard，简称BSC37指标分类关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/公式考