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第四篇领导职能开篇案例：权力为什么会失效？冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯兰也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议在不愉快的气氛中散会。在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部长在这一个月里不停的向上反映说联系的几个企业都没有意向支持这次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自修，根本就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批评了他，可外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里，冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力，大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情愿地做好学生会的各项工作？管理者威信的建立职权职位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件。威信威信：伴随着个人的素质而形成的影响力；是建立在他人认同基础之上的，与其在组织中的地位没有必然的联系。威信可使他人自觉地服从指挥。职权的合理使用如何提高职权影响力•使人愉快，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发奋发向上的工作热情。•批评和惩罚会引起怨恨和敌意，要因人而异，注重方式方法。•通过商量的方式引导他人行为。•管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。多赞扬少批评多商量常请求威信的树立如何树立威信•品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。•在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。•杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。•具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。•人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。•平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。•知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。•知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖感。优良的品格杰出的才能深厚的感情渊博的知识品德的影响力专长的影响力领导职能小结与其他管理职能的显著区别之一：领导侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，其他管理职能侧重于方法和程序；最充分体现管理工作艺术性的一项职能；内容：领导、激励和沟通第十三章领导与领导者将者，智、信、仁、勇、严。——《孙子兵法·计篇》第一节领导的性质和作用一、领导的含义n.领导人或领导者，组织中的首领，他带领大家实现目标；如，乐队指挥v.一项管理职能，指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程领导与管理的比较区别联系管理者基于职权、下属必须服从命令如下图领导者基于个人影响权和专长权、下属自愿追随和服从ML第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论一、特质理论（20世纪40-50年代）基本假设：领导者的成功与他自身具备的某些品质有关研究辨别出，相对于非领导者来说，成功的领导者所具有的个人品质或特征。比如：身体、背景、智力、性格及工作相关特质；大智、大勇、大度；评价：研究成果很不一致甚至相互矛盾；优秀的领导者是天生的，论断片面；忽视了被领导者及其他情景因素对领导效能的影响；实践表明，领导者的品质不能全部解释领导的有效性，仅为选拔领导提供依据；二、行为理论（20世纪60年代）假设：可以通过领导行为的学习和培训提高领导效能；领导行为有不同的方式和风格；领导风格的差异不仅因为领导者的特质差异，更由于他们对权力运用方式及对任务和人员关系的不同理解、态度。1、基于权力运用的领导风格分类专权型：专制独裁民主型：群体参与放任型：无为而治评价：专权型和民主型利弊并存；放任型弊多利少，不宜采用；领导方式的连续统一体理论领导方式是多种多样的，从专权型到放任型存在多种过渡类型依据上级对决策的权限划分七种典型的领导方式要根据具体情况决定最佳领导方式评价2、基于态度与行为趋向的领导风格分类（1）关心任务式：以完成任务为首要目标，忽视、损害人际关系；较高的工作效率、降低组织成员的满意度（2）关心人员式：关注下属情感、个人成长和发展以及人际关系；提高组织成员的满意度，对工作效率的影响；（3）关心任务和人员结合式多种中间形式管理方格论观点：以任务为中心和以人员为中心并不相互排斥，而是可以按不同程度结合在一起；如图p413评价：1.9型（乡村俱乐部型）、9.1型（任务型）1.1型(贫乏型）5.5型（中庸之道型）9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进限有领导方式的努力方向。三、权变理论对领导行为的研究提出了不同的领导方式和风格。究竟哪一种领导方式最好？对领导行为的有效性，应根据某一领导方式所应用的情境而定；不存在一种普适的领导方式，有效的领导方式因情境而权变——权变理论。1、依被领导者特征而权变的领导方式领导寿命周期理论：将被领导者的成熟程度作为一个情境因素随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡，领导行为从命令式、说服式、参与型、授权式方向逐步权变。命令式授权式说服式参与式任务行为低高关系行为低高低高较低较高因材施教（领导）的方法•不成熟：不愿做，不会做•稍成熟：愿意做，不会做•较成熟：不愿做，会做•成熟：愿意做，会做下属的类型•命令式：高工作，低关系•说服式：高工作，高关系•参与式：低工作，高关系•授权式：低工作，低关系领导行为方式在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？2、依环境条件而权变的领导方式菲德勒的领导权变理论影响领导环境的三方面因素：职位权力：即领导者奖惩权的大小。越大，服从程度越高，领导环境越好；任务结构：指任务明确程度和下属负责程度。越高领导环境越好；上下级关系：指下属乐于追随程度。越高越好。用最难共事者问卷(Least-preferredCo-Workerquestionnaire)测定领导者的领导类型低LPC型：任务型领导（重视任务），对最不与自己合作的同事用敌意的语言评价。髙LPC型：关系型领导（重视人际关系），对最不与自己合作的同事用善意的语言评价。领导环境对领导者追求目标的影响领导环境差领导环境好低LPC型：任务型领导先确保任务完成先任务再人际关系髙LPC型：关系型领导先确保人际关系先人际关系再任务菲德勒研究结论：适宜的领导行为环境有利中等不利上下级关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱任务中心式人际关系中心式任务中心式菲德勒认为：当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变领导者的风格和领导方式？改变情境，使之与领导风格相适应？总结—领导效能的影响因素环境特点领导者素质下属特点领导者行为领导工作效能案例分析蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高科技产品，其销售额得到了超常规的增长，公司发展速度十分惊人。然而，该公司和许多高科技公司一样也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。研究部主任认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腹地说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。【问题1.欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？3.有人认