搜索
第四篇领导篇领导与领导者激励与激励理论组织中的人际沟通人性假设理论任何领导人都会自觉不自觉地人的本性、本质有所看法、假设，并根据这些看法、假设提出相应的管理措施。因此，有效管理需要以人性的研究为基础。—经济人假设（X理论）—“社会人”假设—自我实现人假设（Y理论）—文化人假设—“复杂人”假设人性假设理论—经济人假设（X理论）1、“经济人”即“实利人”或“为利人”，典型是泰勒制，基本观点：①人的本性是不喜欢工作的，只要可能就逃避工作②大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他为组织目标工作③一般人愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，安全需求高于一切④人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响⑤一般人为满足生理、安全需求参加工作，只有金钱和利益才能激励他们工作2、相应的管理方式——“胡萝卜加大棒”采取严密控制和监督式的管理方式，采取“任务管理”的措施。特点：①管理在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不考虑人的感情。②管理是少数人的事，与一般员工无关③依靠金钱刺激员工的生产积极性，对消极怠工者严惩④以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工人性假设理论—“社会人”假设1、社会人又称“社交人”，来源于霍桑实验,基本观点:驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。2、相应的管理方式工人生产积极性的发挥和功效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会和心理因素的影响。于是管理理论开始从过去的“以人适应物”，转向“以人为中心”，一反过去控制式管理，注重调动工人参与决策的积极性。人性假设理论—自我实现人假设（Y理论）1、心理学家马斯洛提出，基本观点①自我实现（发挥自己的潜能，表现自己的才干，会感到满足）是最高层次的需求。②管理者不是生产任务的指导者,不是人际关系的调节者,而是一个采访者,由于坏境给人发挥才智造成障碍，所以管理者以采访者的身份采访环境。③管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。2、相应管理方式管理制度应保证员工充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权利，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要和组织的目标结合起来。人性假设理论—“文化人”假设（Z理论）1、基本观点①人的行为及价值选择是由所处的文化决定的，有什么样的文化，就会有什么样的行为。②管理的要点是建立一种适合于企业发展的企业文化，提高员工对企业的认同感和归属感，改变人的态度和行为，从而获得较高的管理效果和效率。2、思想1、对员工实行长期或终身雇佣制，使员工与企业同甘共苦，并对员工实行定期考核和逐步提升制度，使员工看到企业对自己的好处，从而关心企业的利益和发展。2、不但要让员工完成生产任务，而且注意员工的培训。3、既要运用统计报表等控制手段，还要注意对人的经验和潜在能力诱导4、采用集体研究和个人负责的方式5、上下及关系融洽、平等6、大胆引进没有经验的新成员“复杂人”X（经济人）Y自我实现人人性假设理论—复杂人假设1、基本观点“经济人”、“社会人”“自我实现人”假设都有其合理的一面，但不适用于一切人。①人的需要是多种多样的②人在同一时期内有多种需要和动机③条件变化，人会产生新的需要和动机④个体在不同单位、部门中工作，需要不同2、相应管理方式由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。没有一套适合于任何时代、任何组织和个人的普遍行之有效的管理方法。人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应。生理安全社交自尊自我实现复杂人（超Y理论）以金钱满足需要以社会承认满足需要以工作安排满足需要经济人（X理论）社会人(参与管理)自我实现人（Y理论）领导的含义（名词）指“人”，即“领导者“，它有两种类型：一种是居于领导职位的人（管理者），另一种是并不处于正式领导职位但对他人产生了影响力的人。（动词、管理学原理所指）领导本质上是一种影响过程，是领导者、被领导者及特定环境的相互作用的动态过程，它是领导者或领导集团运用权力、知识、才能和个人魅力去影响、组织、控制和指挥被领导的个人或群体去实现组织目标的过程。领导的实质和特点实质：是影响力，是领导者通过自己的行为影响一个组织尽其所能地实现目标。特点：示范性，下属行为的楷模激励性，激发个人的积极性和创造性互动性，是领导者、被领导者和所处环境三个因素所决定的复合函数环境适应性，领导行为在于适应市场和外部环境的要求，并尽可能改变组织内部的环境。领导与管理联系与区别联系：从行为方式看，两者都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标从权利构成看，都是组织层级岗位设置的结果区别：管理比领导更规范、科学管理关心本组织人，领导注重更大范围的协调合作及团队精神领导表现足够的热情和激情，管理较少感情因素，关心达到目标的行动领导用创造性方法解决问题，管理用标准的行之有效的方法管理建立在合法、有报酬、强制性权利基础上命令下属，领导可能建立在个人影响权、专长权以及模范作用上领导的功能组织功能：围绕组织目标从事各种组织活动。制定目标和重大决策实现目标和决策建立一套科学有效的管理系统激励功能：调动员工积极性，促使员工为实现组织目标做出积极贡献。提高被领导者接受和执行组织目标的自觉程度提高被领导者实现组织目标的热情提高被领导者的行为效果领导理论的演进为解决有效领导问题，提出了许多理论，分为：特性理论：集中研究领导者的个人特性。领导行为理论：集中研究领导工作作风和领导行为对领导有效性的影响。领导权变理论或情境理论：研究不同情况下采用何种工作作风和领导行为效果最佳。吉塞利的特性研究1、领导者的能力管理能力、智力和独创性2、领导者的个性特征果断、自信心、指挥能力、成熟程度、男（女）人气质3、领导者激励方面的特性某些特性对有效领导是非常重要的，按重要性排序管理能力（1）、职业成就需要（2）、智力（3）果断（4）、自信心（5）、独创性（6）领导行为理论领导特性理论没有回答怎样进行有效领导，从而转移到研究领导行为上来：1.勒温理论——三种极端领导风格2.利克特理论——四种领导方式3.领导行为四分图（俄亥俄）4.管理方格理论（布莱克和莫顿）勒温理论—美国依阿华大学心理学家类型工作效率任务目标员工“三性”专制式高能完成发挥不好民主式最高能完成发挥好放任式最低完不成达到社交目标不同的领导风格对组织绩效和工作满意度有着不同的影响。1.专制型领导－领导做决策,与下级保持心理距离,依靠行政命令,奖少罚多,下级只能服从2.民主型领导－鼓励下属决策,积极参与团体活动,应用个人权利和威信,工作分配照顾个人能力、兴趣和爱好3.放任型领导－权利完全给予组织成员或群体,自己对工作不参与也不干涉,豪无规章制度,组织成员自负其责利克特理论——四种领导方式1压榨式集权领导：管理层对下属缺乏信心；决策由管理层作出,命令宣布；必要时以威胁和强制方法执行；在互不信任的气氛中有自上而下的沟通；易形成与组织目标对立的非正式组织2仁慈式集权领导：管理层对下属有一种谦和的态度；决策权在最高一级,下属一定限度内参与；奖赏和惩罚并用；有一定程度自下而上的沟通；常形成与组织目标不一定对立的非正式组织3协商式民主领导：上级对下属有相当程度的信任，但不完全信任；主要决策权在高层,下属可做具体问题的决策；以奖励为主；向上、向下和平行沟通在相当信任和友好的情况下进行；产生与组织目标部分对立的非正式组织4参与式民主领导：领导者对下属完全信任；决策高度分权化；组织目标和个人目标一致，所有力量为实现组织目标而努力；在信赖和友好气氛中双向沟通、平行沟通；正式组织和非正式组织融为一体采取参与式的民主领导方式大多是有成就的领导者领导行为四分图—俄亥俄州立大学领导行为分类的两维度关心工作程度（主动结构型）关心人程度（体贴型）高关系低任务低关系低任务低关系高任务高关系高任务高关心人程度低低关心工作程度高管理方格理论—布莱克和莫顿关心人程度关心工作程度099高高1.1“贫乏式”管理1.9“俱乐部式”管理9.9“团队式”管理5.5“中间式”管理9.1专制任务式管理管理方格理论—布莱克和莫顿该理论使管理者较清楚地认识到自己的领导方式，并指出改进的方向。布莱克和莫顿设计了一个训练管理人员的六阶段方案：（1）研讨训练，学习理论结合实践，分析自己属于哪一领导形态（2）团队发展，同一部门的领导集中讨论本部门成为9.9型领导应有标准（3）群际发展，确定单位内部群体间应有的关系、存在问题及解决方法（4）确定组织目标（5）实现目标（6）稳定。总结进步情况，巩固成果那种领导形态最佳，要看实际工作效果领导权变理论费德勒权变领导理论坦南鲍姆、施米特领导行为连续统一体理论科曼的领导生命周期模型豪斯的途径—目标理论艾凡雪维其的情景因素理论领导理论的新趋势费德勒权变领导理论—最难共事者模型美国学者费德勒提出有效领导的权变模型：任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所取得环境是否适应。1、影响领导形态有效性的因素①领导者与下级的关系：下级是否愿意追随②职位权力：明确、充分，得到支持，影响程度大小③任务结构：明确2、领导风格①任务导向型：对最不喜欢的同事仍能给予低评价②关系导向型：对最不喜欢的同事仍能给予好的评价好差明确不明确明确不明确强弱弱弱弱强强强12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型关系导向型（中等有利情况）任务导向型（最有利和最不利情况）上下级关系任务结构职位权力情境类型情境特征有效的领导方式3、领导风格与领导情境关系费德勒权变领导理论模型意义①该模型特备强调效果，强调为了领导有效需要什么样的领导行为，而不是从领导素质出发强调应具有什么样的领导行为，为研究领导行为提供了新方向。②模型重点是把领导行为和情境的影响、将领导者和被领导者的影响联系起来③依照情况来选用领导人④有必要改造环境以符合领导者的风格领导行为连续统一体（美国坦南鲍姆、施米特）领导者运用的权力下属的自由度以上级为中心的领导行为以下属为中心的领导行为领导者作出决策并宣布执行领导作出决策后予以推销领导作出决策但允许提出疑问领导作出初步决策交下属讨论修改领导提出决策问题征求意见后做决策领导规定决策权限让团体做出决策领导允许下属作出决策图的两端是民主和独裁两种极端领导行为，从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属自由度逐渐加大。随着领导者授权程度及决策方式的不同，形成一系列的领导方式。（情境理论）领导的生命周期理论美国心理学家科曼、赫西等以领导行为四分图理论为依据提出领导生命周期理论，其主要观点：领导者的风格应适应下属的“成熟”程度。在被领导者渐趋成熟时，领导行为要做相应调整，才能取得有效的领导。下属成熟度：心理上的成熟（自觉自愿工作的积极性和主动性）与工作上的成熟（业务能力大小）成熟度1：能力差，工作积极性主动性差成熟度2：能力差，工作积极性主动性高成熟度3：能力强，工作积极性主动性差成熟度4：能力强，工作积极性主动性高领导生命周期示意图低关系低工作低关系高工作高关系低工作高关系高工作S3S2S4S1关系型领导行为工作型领导行为高低低高下属的成熟程度高4较高3较低2低1成熟不成熟1命令型_学龄前高工作、低关系2说服型_小初高工作、高关系3参与型_高大低工作、高关系4授予型_工作低工作、低关系豪斯的途径—目标理论（加）期望理论认为：激励因素的大小受个人实现目标的可能性大小和目标的价值决定。途径—目标理论以期望理论为依据，认为：领导不仅要帮助下属阐明并实现他们的目标，还要对下属提供必要的指导和支持，排除下属实现目标中的障碍，使其顺利地达到目标，在工作中要给下属多种满足需要的机会。领导的效率取决于他促进下属达成组织目标并使下属在工作中得到满足的能力。豪斯区分了四种领导风格（1）指导型领导：领导做决