管理人员管理技能与领导力

MTP管理人员管理技能与领导力如何增加培训效果阅读10%看老师示范20%听30%看与听50%与人讨论70%尝试去做80%教导别人95%分组—团队建设教室公约准时出席；全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注课程大纲三人教学法（ThreePersonTeaching)第一个人分享第一个人将他所学到的知识与第二个人分享。第二个人第三个人分享附加值第二个人将他所学到的新知识：“掌握，扩展，应用”的流程教给第三个人。第三个人学到具附加价值的知识。自我管理--经理人角色认知与转变不称职的经理人工作职责的转变经理人角色转换的过程控制方式的转变公司与下属所需技能的转变公司与下属自我评价方式的转变公司与下属公司与下属心里满足方式的转变中层管理者的位置管理者的位置管理者是经营者的所以管理者应持有经营者的经营者想什么?竞争力---面临的变化谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？真理的瞬间瞬间FLASH细节全员EVERYBODY真理的瞬间改变了世界众多知名公司的命运.因此优质客户服务需要不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节管理者六种角色规划者一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认四、五、确定或改进部门主要工作流程六、管理营运者一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、沟通者一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、四、保持沟通渠道畅通、团队领袖一、二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满教练员一、招聘合格员工二、训练新员工三、四、培养接班人五、六、辞退不合格员工、经理人的基本观念基本观念管理者的360度任务作为下属的任务七项措施辅佐上司理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过程领导-挑战/改变维持秩序长远目标短期规划创新冒险谨慎解危管理-人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率作为同事的任务作为上级的任务作为自己的任务经理人的素养德鲁克对管理的定义----彼得.德鲁克管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应2、部门职能的组合式效应3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看2、外看市场部经理办公室主任总经理财务部经理人力资源部经理绩效主管培训主管招聘主管文化主管12领导的定义现代教练与传统管理者的区别现代教练的特点传统管理者的特点说话的时间多给予指示补救预设立场控制命令和员工保持距离要求解释HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。”RebertTownsend领导格言德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养“德”：“才”：有责任感、勇于承担责任；睿智、高瞻远瞩；宽容大度、有人格魅力；关心下属工作并为其发展制定计划；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；高效率、有组织协调能力；有经验、能吃苦；······。员工心目中的好经理1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有…...。孤芳自傲的经理经理的职责我是否够格当经理？管理有技巧千锤百炼管理无技巧重在做人管理者角色定位人员管理--有效激励技巧什么是激励激励的源头有效激励机理分析日常管理激励技巧四类下属的激励技巧案例研讨高效的管理激励方法激励的基本概念激励的定义“让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性需求的三大特点马斯洛（Maslow）需求理论–动机（Motivation）有关需求理论的发展脉络1.管理人性假设2.强化理论3.双因素理论4.期望理论5.公平理论6.目标与情境认知（三）管理激励机理分析DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理论与Y理论---X理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志---Y理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力管理激励机理之一：人性基础管理激励机理之二强化理论美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出：人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。四种强化形式对管理者的启示管理激励机理之三双因素构成激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）管理激励机理之四管理激励机理之五公平理论美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出=不公平的后果是什么？改变自己的投入，改变自己的产出改变、曲解自我认知改变、曲解对他人的认知改变参照对象离开现在的工作场所如何实现公平管理激励机理之六常用的激励方法常用的激励方法常用的激励方法常用的激励方法如何给员工送礼更有效指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧四种类型下属的激励技巧指挥型员工的特点以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。关系型员工的特点重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有了工作的动力。智力型员工的特点智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息但是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激，重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。工兵型员工的特点属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情，不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬。针对指挥型员工的激励方法针对关系型员工的激励方法针对智力型员工的激励方法针对工兵型员工的激励方法人员管理--有效沟通技巧沟通基础要点良好的合作心态掌握出色的沟通技巧跨部门沟通的流程团队中的沟通课程大纲沟通的定义沟通的过程传送者接受者信息反馈传送者与接受者的角色不断相互转换。沟通的类型沟通将要进行….第一单元：认识沟通、沟通障碍、沟通中的五种态度沟通障碍影响沟通的关键要素柯维眼中沟通的障碍沟通中的五种态度强迫的合作的回避的迁就的果敢的合作的折衷的合作态度的表象双方都能够阐明自己所担心的问题积极并愿意解决问题共同研究解决问题的方案对事不对人，不揭短，不指责达成双赢的目的，大家都获益最多方法一、打开你的隐藏区公开区盲区隐蔽区未知区了解不了解了解不了解寻求反馈自我他人给予反馈问说通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任方法二、建立你的情感帐户□情感帐户（TheEmotionalBankAccount）情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义成存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则减少关系中的信任。存款及提款想一个你经常接触懂得同时，依下例假设选择出最符合你对他的行为的认知，并在提款、中立、存款栏内做记号：情感帐户的存款及提款存款提款良好的沟通习惯微笑是美好感情的传递，是可以传染的发脾气是拿别人的错误来惩罚自己，对人伤感情，对己伤身体方法三、养成沟通的好习惯实战演习察颜观色将要进行….沟通技巧—看、听、问、说听—设身处地通过故事--请判断以下信息1、故事有两个人物2、故事里的经理是男的3、天已经黑了4、经理在电话里面说话5、经理很生气6、在经理的办公室里面交谈7、是一张图害的他挨骂8、这张图是工作中用到的9、经理的办公室门没关10、他们都在公司里面对的打勾错的打叉不能确定打问号说的越多，对方就越喜欢听他讲话的人你是否有以下倾听时行为？聆听的层次听而不闻不做任何努力去聆听假装聆听做出假像聆听选择性的聆听只听你感兴趣的内容专注的聆听认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较设身处地的倾听用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。设身处地聆听：是暂时忘掉自我的思想，期待，成见和愿望。全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。你同理心的听同理心倾听使用的时机积极的倾听的原则积极的倾听有三个原则：有效倾听行为沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金问问题的种类问题的种类开放型问题封闭型问题诱导型问题诱导式询问诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。封闭式问题开放式问题诱导式问题会议结束了吗？会议如何结束的？会议结束了吧？你喜欢你的工作吗？你认为你工作怎么样？你喜欢你的工作吧？你还有问题吗？你还有什么问题？你没问题了吧？举例各类问题在沟通过程中使用的流程归纳确认吸引客户注意，放松客户，鼓励客户合作使用开放型问题取得无偏见的信息使用封闭型问题逐渐转入主题实用诱导型问题达成共识FAB法则（特性，优点，利益）特性：针对某一细分市场进行产品定位后，产品所表现出来的特性。优点：产品的特性区别于其他同类产品的生存点。利益：产品的特性与用户的全部需求关联。证明：用以证明说阐述利益的依据这是———，也就是说————，所以————，比如----说的方式与重要程度语言文字语气语调肢体语言（表情、手势、眼神）沟通中P-A-C模式技巧每个人心里都有三种自我状态：父母自我状态（P），成人自我状态（A），儿童自我状态（C）P表现：权威，保护，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等。（父母对待孩子而表现的心情、态度和行为）A表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等C表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强，浪漫平行交流沟通当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到甲的这种自我状态，并采取相应的甲所期待的自我状态与其回应。这种交流是建立在了解和满足预期的基础上，交流气氛活跃，是一种正常和谐的人际交往形态交叉沟通交叉沟通是容易引起冲突的沟通方式。如果甲以成人的姿态与乙交涉，而乙却以父母或儿童自居，这样沟通势必不欢而散，无法继续，或者长期不和谐。例如：甲：这份报告明天能做出来吗？AA乙：你以为你是谁呀！要快，自己做去！PC高效工作沟通的基本步骤步骤一事前准备(沟通目标）步骤二确认需求（了解需求）步骤三阐述观点（表达艺术）步骤四处理异议（意见处理）步骤五达成协议（行动计划）步骤六共同实施（过程控制）步骤一：事前准备步骤二：探寻技巧步骤三：阐述观点步骤四：处理异议步骤五：达成协议步骤六：共同实施反应性维度感性给人感觉在与人接触时表达情绪的程度理性----高任务目标、低人际关系感性---低任务目标、高人际关系反应性维度内向外向果断性维度给人感觉试图影响他人思想与行为的