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尹安宁榜样的力量：目标管理实战实操企业中高层管理者综合素质与管理能力提升培训做人做事立乎其大：《孟子》，做人大气、做事大方、对人大度、重在修己；修大自己，才能心安立乎其大和而不同和而不同：《论语》，各美其美、美人之美、美美与共、世界大同，重在处世，与世和谐随时随地学而习之合时宜的，适时的【时】：良好心态学海无涯作舟开心，快乐，心情愉快【乐】：方法得当触类旁通掌握规律融会贯通活学活用举一反三技能技巧创造创新破冰游戏对折、对折再对折左转180撕下左上角右转180撕下右上角听口令做动作打开看看相互比较破冰游戏是标准问题吗？是理解问题吗？是沟通问题吗？问题出在哪里呢？是思路问题吗？是执行问题吗？课前思考我当领导的责任是什么？部下跟随多年，我给了他什么？我为公司做了什么有价值的事？我为社会做了什么有价值的事？我为父母妻子儿女做了什么有价值的事？我工作的目的是什么？我现在正在做什么？目录第一章什么是目标管理？第二章为什么要实行目标管理？第三章如何进行目标管理？目录第一章什么是目标管理？•目标管理管什么？•目标管理的魅力所在•目标管理的八大要素•目标管理与传统管理的不同管理者必须理解并提升的三个能力领导力：通过影响、引导，设定目标，并带头实现目标的能力执行力：贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力地头力：不靠记忆或经验得来的知识，是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力，一种对现地、现场、现物、现时找到解决办法的能力课堂测试：你真的有目标吗？请在2分钟内写出以下内容本年度的主要目标：1、——————————————————————2、——————————————————————3、——————————————————————本月度的主要目标：1、——————————————————————2、——————————————————————3、——————————————————————管理的本质管理心心心心管理的目的企业利润配合上司协助同事指导部属管理的层次•高层者：管思想案例：毛泽东的成功之道•中层者：管行为案例：农民子弟3个月成为合格军人•基层者：管事物案例：小和尚撞钟上君→尽人之智中君→尽人之力下君→尽己之能中层干部职业信条看一个案例，了解目标管理案例：某某公司《业绩合同》目标管理管理什么？了解企业目标体系平衡记分卡（BSC）财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示……学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工盈利性……客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客……内部运营目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功进行内部运营产品质量……企业使命与战略价值树目标管理的五大魅力参与导向参与管理，上下级共同确定目标，目标的实现者也是目标的制订者系统导向用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链控制导向强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制授权导向促使下放过程管理的权力，鼓励自主经营结果导向强调有效执行，注重成果第一的方针目标管理的八项要素一个高效的目标管理体系要解决好以下8个问题：1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称2、达到什么程度？达到的质、量、状态3、谁来完成目标？负责人、参与人4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表5、怎么办？应采取的措施、手段、方法6、如何保证？应给予的资源配备和授权7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环练习：如何设计一个简单的工作计划表？目标管理与传统管理的不同传统管理目标管理如何看待利润目标就是利润最大化利润是实现一系列目标后的间接结果如何看待驱动过程驱动，认为过程带来结果目标驱动，认为目标带来结果如何看待过程强调规则，程序和制度第一是目标，其次才是过程如何看待控制靠施加惩罚性的方法来鞭策员工员工自我约束并注重自我发展管理类型听命式管理参与式管理管理重点重点关注谁是对的，易生冲突重点关注什么是对的，鼓励团队合作适应情况刚性企业，程序性员工柔性企业，知识型员工目录第二章为什么要实行目标管理？1、目标管理实现企业发展2、目标管理实现个人发展目标管理的本质绩效价值导向。目标管理使得整个公司、各个部门、每个个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。目标管理实现企业发展清晰的远景为企业制定发展蓝图，促进向前进的管理透明的管理通过目标体系明确个人和部门的责权利，消除死角、暗区和交叉带共同的立场个人目标、团队目标和企业目标融为一体，避免本位主义，又集思广益双向的提高授权和自我管理，提高管理者领导水平，提高员工素质非压的动力人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为多点的控制上下级共同制定目标，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制公正的考核形成完善的目标考核体系，使员工的实际贡献大小得到如实的评价目标管理实现个人发展挑战精神能够使得个人自我挑战目标主动精神工作不是由他人强加于己，能参与计划和自己管制创新精神为达成目标，进行各种创新认同感团队目标与个人目标紧密结合，增强员工满足感、积极性和凝聚力自我评价在达成目标的过程中，经常进行自我评价，利于提高自己的能力自我实现达成目标会获得很大的满足感人际关系能把人与人间之关系，以“连带感”连结目录第三章如何进行目标管理？1、目标管理准备工作2、目标的制定：方法与工具3、目标的展开：分解与展开4、目标的实施：检查、控制与协调5、目标的评估：标准、沟通与兑现目标管理过程从规划到实施的五段二十六步骤目标管理准备目标制定目标展开目标实施目标考评1、确定共识2、创建小组3、选择模式4、决定策略5、形成计划6、制定制度7、宣导8、制定公司使命9、制定战略目标10、制定执行目标11、目标沟通12、目标分解13、对策展开14、明确目标责任15、绘制目标展开图16、填写目标管理卡17、目标检查18、目标控制19、目标协调20、建立考评小组21、制定考评标准22、考评沟通23、经验教训总结24、实施奖惩25、整理归档26、下一轮管理循环步骤一：确定目标管理共识目标管理是艰巨的系统工程，如果企业高层缺乏共识、决心和毅力是绝不可能改变系统惯性的，是不可能推动中层领导和普通员工改变行为方式的。取得高层支持的基本流程如下：确定目标管理共识•取得企业基本资料•访谈企业负责人，以了解企业目前存在的问题，确认改善需求与期望•指出目前问题，用目标管理方法解决可行性•回答高层关心的问题，如实际效果如何？可获多少利润？费用多少？等•或者聘请管理顾问灌输概念，以取得高层支持的承诺目标管理准备是否达成了真正地共识要注意以下问题：观念问题•是否真正的充分认识到了，目标管理对公司的重要性？•目标管理对本公司是否合适？•是否具备先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构、有效的信息系统？•现在是否是最佳的推行时间？实施问题•施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简•与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜•第一批目标应选择简单，太复杂的目标不易实施，衡量成果时发生困难目标管理准备步骤一：确定目标管理共识步骤二：创建目标管理项目小组在取得高层支持之后，应立即成立目标管理项目小组以切实负责而后所有的从引进到实施具体事宜，该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。创建目标管理项目小组•小组人数以五至十人为佳，跨职能应包括直线部门、职能支持部门•推行目标管理的最高负责人影响力越大越好，离高层越近越好•负责人要有求新、求变、求好的观念•负责人要有丰富管理经验和良好的为人处事能力•随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动目标管理准备目标管理与企业整体体系密切相关，项目小组要动员多部门共同推行，分工负责。目标管理项目小组的协调工作•制定计划和预算时，协调财务、计划部门•调整组织架构时，协调企管部门和总经办•进行宣导时，要求协调宣传和人事部门•进行考核时，要求协调人事和绩考部门步骤二：创建目标管理项目小组目标管理准备不同的企业需要采取不同的目标管理模式，模式的选择过程有：分析企业特性，分析管理风格，选择目标管理模式。1、分析企业特性企业的特性不同，目标管理的模式不同。分析企业特性•企业市场是成长型还是衰退型•企业是劳动密集型、资本密集型还是技术密集型•员工的素质要不要继续培养•内部的人际关系好不好步骤三：选择目标管理模式目标管理准备2、分析管理风格管理风格不同，目标管理的模式不同内部控制松散严密领导作风主动专制型贯彻型被动放任型官僚型步骤三：选择目标管理模式目标管理准备3、选择目标管理模式通过管理风格结合企业特性的分析，可以选择基本的目标管理模式：松散严密主动业绩型或能力型目标管理能力型目标管理被动业绩型目标管理业绩型或能力型目标管理步骤三：选择目标管理模式目标管理准备两种基本的目标管理模式的解析如下：模式业绩型目标管理能力型目标管理特征自上而下的目标管理自下而上的目标管理典型步骤总经理根据经营计划制定公司的年度总目标各部门经理根据年度总目标制定部门目标基层单位负责人根据部门目标制定基层目标员工根据所属单位目标制定个人目标将所制定的各级目标绘成目标体系图将改进工作的必要性通知各部门及员工总结待改进和改进方法，下发全公司员工制定个人工作改进计划并上报领导员工结合领导看法制定出正式的个人目标专职管理部门汇总后，提出意见报总经理员工实行自我管理，定期报告执行情况员工对完成情况自我评价，再报上级考核优点目标易于制定能最大程度地保证企业经营业绩的实现目标链锁，能增进员工的整体意识和团队精神目标是自主制定的，实现目标的热情高、动力大找不足，定目标，定方法，挖潜力，利于培养对于难以度量业绩的职能部门特别适合缺点下级制定目标时，易被上级干涉如总目标错误，会给企业带来灾难性后果由于是目标链，一旦某个环节出现问题影响全局目标之间缺乏整体性和关联性，注重个人目标可能导致忽视全公司目标因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能常因授权不彻底而使其效果大打折扣步骤三：选择目标管理模式目标管理准备目标管理是一场变革，有两种基本的目标管理策略：一步到位策略、分步到位策略目标管理策略一步到位分步到位特征把所有部门和员工都纳入到目标管理的范围先示范和经验推广，逐渐优缺点难易次序先难后易先易后难受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表现速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形难配套，易走形彻底性彻底难彻底适应性企业规模小大业务内容简单复杂管理水平高低筹备时间长短步骤四：决定目标管理策略目标管理准备目标如何形成？步骤五：形成目标管理计划目标管理准备要点各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七指年初确定业绩基数时，首先由上、下级各自提出一个认为合适的业绩基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为目标责任制合同基数。在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80％作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成目标责任制合同的业绩基数。各报基数，算术平均目标如何形成？步骤五：形成目标管理计划目标管理准备要点少报罚五：指到年终实际完成数(假定为100万)超过其年初自报数(假定为80万)时，对少报部分要收取五成罚金。超额奖七：指当年终实际完成的业绩数（假定为100万）超过了合同业绩基数（假定为90万）时，则超额完成部分的70％，即该例的10万的70％归代理人所有，30％部分为委托人所有。多报不奖：对于年终不能完成基数的，可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。计算1设委托人要求数为A，代理人自报数为B，最终的利润承包基数为C。为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取50％权数的算术平均，即权数w=0.5。业绩目标基数确定法公式即可以表示为：C=0.5A+0.5B在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为：C=B×80％即