管理学(17)-领导理论

第十二章领导理论管理者与领导者早期的领导理论特质理论行为理论权变的领导理论费德勒模型赫塞－布兰查德的情境领导理论维克多•弗罗姆的领导者参与模型罗伯特•豪斯的路径－目标模型有关领导的最新观点事务型领导与变革型领导领导魅力的领导与原景规划型领导团队领导本章内容提要共性：领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动,实现组织目标的过程。区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制权基础上的对下属命令的行为。领导有时亦然但也可能更多的是建立在个人影响权和专业权以及模范作用基础上。在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。但并不等于说所有的领导者必然具备完成其他管理职能的能力。因此，并不是所有领导者都处在管理岗位上。从其发挥的作用看，领导只是管理的职能之一。领导的主体作用在于创新，而管理的主体作用在于维持。管理者与领导者领导的概念领导是一个影响群体成功地实现目标的过程。或指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。领导者是指那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导者包括三要素：领导者必须有部下或追随者领导者拥有影响追随者的能力或力量领导者的目的通过影响部下来达到组织(群体)的目标领导的作用指挥作用：帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调作用：协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励作用：为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。早期的领导理论这一研究在20世纪20-30年代，旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质（个性特点）。这些特质如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。研究者付出相当大的努力，但结果表明不可能有这样的一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。特质理论一些研究试图找出与领导高度相关的特质较为成功，与领导力有关的特质包括：1.内在驱动力：领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。2.领导愿望：有强烈的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任。3.诚实与正直：通过真诚无欺和言行一致在他们与下属之间建立相互信赖的关系。自信：下属觉得领导者从没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，领导者必须表现出高度的自信。智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。工作相关知识：有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。结论1：研究者而后纷纷认定，仅依靠特质并不能充分地解释有效的领导，基于特质忽视了领导者与下属的关系以及情境因素。结论2：认为具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者。因此，从20世纪40到60年代，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上，研究者想知道，有效的领导者在“做”上，即行为方面有哪些独特之处。特质理论下只能指导选择“正确”的人承担领导职位，而行为理论通过找出决定领导力的关键行为因素，从而可以把人们培养成领导者。1：艾奥瓦大学的科特•勒温及其同事的研究独裁型风格：倾向于集权管理，命令式的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。民主型风格：决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当作指导员工工作的机会。放任型风格：给员工充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。结论：最初研究表明民主型风格最有效，有利于良好的工作质量和工作数量，下属的满意度高；但而后的研究结果出现不一致的结果。行为理论2：俄亥俄州立大学的研究弗莱西曼(E.A.Fleishman)和其同事以国际收割机公司的一卡车厂为研究对象，将十几种类型的领导方式分为二的维度，即：领导方式的关怀维度(consideration)和定规维度(initiationofstructure)。关怀维度：指管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度：指为了实现目标，领导者界定与构造自己与下属角色的程度。包括那些试图规划工作、界定任务关系和明确目标的行为。研究结论领导者可以分为四种类型：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。高关怀—高定规：一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高—高型并不总是产生积极效果。其他三个维度的组合类型的领导行为：普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。领导者的直接上级给领导者的绩效评定等级，与高关怀成负相关。3:密歇根大学的研究由R.李克特(RensisLikert)及其同事在1947年进行。试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。目的是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效领导方式类型，结果发现二种不同的领导方式。工作导向型的领导行为：领导关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好的绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导而言，下属是实现目标的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。员工导向型领导行为：重视人际关系，考虑下属需求，接纳成员的个体差异。该类型的领导行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上，他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。研究结论生产的数量：员工导向型领导的群体要高。员工的满意度、离职率、缺勤率：员工导向型领导的组织要低。员工导向型领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关。生产导向型领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。4:德克萨斯大学的管理方格论密执安大学和俄亥俄州立大学的研究结果发表后，一般认为：理想的领导行为应该既要是绩效型又要是关怀型。对这种理想的领导方式加以综合的重要成果是美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出关于培养领导方式的管理方格论。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标在两个维度的坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。1.99.95.51.19.1对生产的关心高低对人员的关心高低贫乏型管理(1.1)领导者以最小的努力完成必需工作，从而维持组织成员的身份。任务型管理(9.1)领导者只注重任务效果而不重视下属的发展和士气。使人的因素的干预降到最低程度。中庸之道型管理(5.5)在必须完成的工作与维持令人满意的士气之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可能。战斗团队型管理(9.9)工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互信赖，带来了信任与尊重的关系。即保持良好的士气，又能实现良好的绩效。乡村俱乐部型管理(1.9)对员工的需要关怀备至，创造一个舒适、友好的组织氛围和工作基调。研究结论（9.9）型的管理者工作效果最佳。对管理方格论的评价20世纪60年代，管理者方格培训受到美国工商界普遍推崇。但在后来却逐步受到批评。管理方格论并未对如何培养管理者提供答案只是为领导方式的概念化提供了框架。也没有实质性证据支持在所有情况下，(9.9)型领导方式都是最有效的方式。领导行为理论总览行为维度结论艾奥瓦大学民主型：考虑员工利益、实施授权管理、鼓励员工参与。独裁型：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。放任型：给群体充分自由作出决策和完成工作。最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后的研究出现不一致的结果。俄亥俄州立大学关怀维度：关心下属的想法和情感。定规维度：构造工作和工作关系以实现工作目标。高－高型使下属的工作绩效和满意度更高。但并非所有情境中均如此。密歇根大学员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要。生产导向：强调工作的技术或任务方面。员工导向型领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。管理方格论关心人：测量领导者对下属的关怀。关心生产：测量领导对工作进展状况的关心。（9.9）型的领导者工作效果最佳。1菲德勒权变模型该理论认为：不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导方式是领导者特征追随者特征和环境的函数。S=f(L,F,E)：其中S—领导方式，L—领导者特征，F—追随者特征，E—环境领导者特征：指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征：指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境因素：指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。权变的领导理论三个环境要素职位权力：指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的法定权、强制权、奖励权的大小。（权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境越好；反之，则越差）任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。（任务越明确且部下责任心越强，领导环境越好；反之，则越差）上下级关系：指下属乐于追随的程度。（下级对上级越尊重且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境越好；反之，则越差）二种领导方式菲德勒用一种问卷来测定领导者的领导方式。试问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。工作任务型的领导方式（低LPC）：领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语。人际关系型的领导方式（高LPC）：领导者对对这种同事的评价大多用善意的词语。环境的好坏对领导的目标选择有重大影响领导方式环境差环境好低LPC重视工作任务完成首先保证完成任务任务能够完成，这时其目标为搞好人际关系。高LPC重视人际关系首先搞好人际关系人际关系比较融洽，这时他将追求完成工作任务。领导高目标环境较好领导低目标环境较差工作人际关系人际关系工作低LPC型领导高LPC领导菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得结论人际关系好差任务结构简单复杂简单复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境代号ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ环境好中等差领导目标高不明确低低LPC人际关系不明确工作高LPC工作不明确人际关系有效方式低LPC高LPC低LPC好绩效差任务取向关系取向2布兰查德情境领导理论美国管理学者保罗•赫塞(PaulHersey)和肯尼斯•布兰查德(KennethBlanchard)提出领导生命周期理论。这一理论认为：“高工作，高关系”不是经常有效的，“低工作，低关系”也不是经常无效的，关键看“下属的成熟程度”。成熟度：指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括：成就动机、承担责任的意愿和能力、与工作相关的学识与经验。工作成熟度：指下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度：指下属的自信心和自尊心。R4R3R2R1任务行为高低关系行为高低S1告知S2推销S3参与S4授权低任务高关系低任务低关系高任务低关系高任务高关系成熟不成熟下属的成熟度有能力而且愿意有能力但不愿意无能力但愿意无能力而且不愿意3维可多•弗罗姆的领导者参与模型维可多•弗罗姆(VictorVroom)和菲利普•耶顿(PhillipYetton)于20世纪70年代开发。这一理论认为：指出领导行为与决策参与之间的关系。领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务结构可能是常规的、非常规的或介于二者之间的某种形式。该模型的用途：该模型可根据不同的情境类型，给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范，以确定领导者在决策中的参与类型和参与程度。七种权变变量：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业性、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业性、团队的实力。五种领导行为：裁决：领导独自决策，以宣布或说服方式告知群体成员；个别磋商：与个别成员交流问题所在，获得他们的建议，最后做出决策；群体磋商：领导者通过会议形式向全体成员说明问题所在，获得建议，以此为基础做决策；推动和促进：领导者通过会议形式向群体成员告知问题所在，领导者扮演助推器作用，明确