目标管理的方法与实务

目标管理的方法与实务主讲向远观2008年3月第一章目标管理的理论与效益一．目标的好处二．目标可激发潜力三．目标管理的成果四．目标管理的优点五．管理目标的执行过程六．目标管理的PDCA第二章目标管理制度的规划与推动一．获得最高管理层的支持二．确保管理层干部的理解，配合和执行三．选定目标管理的推动单位第三章目标的种类与设定一．目标的种类二．目标的基础三．目标设定的程序四．理想目标设定的要件五．设定目标之技巧；数量化与具体化第四章主管如何沟通、协调下属的目标一、目标沟通的重要性二、会谈的沟通技巧三、主管与下属的双向沟通第五章目标体系图一、目标体系的重要二、建立目标体系图三、整合“纵向”目标体系和“横向”目标体系四、目标体系的“目标”和“方针”第六章总目标一、总目标的重要性二、总目标的种类三、订出总目标四、订总目标时应考虑因素五、制订总目标的技巧六、总目标的订立案例汇集第一章目标管理的理论与效益一、目标的好处没有目标就没有着力点，到头来一事无成（毛虫）二、目标可激发潜力日本的跳高，集团项目，马拉松，明确的具体目标影响三、目标管理成果1.业绩的提高2.个人能力的提高3.向心力的提高第一章目标管理的理论与效益四、目标管理的优点1.预测公司成长，及早制定措施2.确定目标，提高工作效率3.降低成本，增加生产力4.目标管理是计划与执行的有效工具5.目标管理使本部门所扮演的角色更明确6.激发员工潜能，提高员工士气7.促进沟通，全员参与，增进团结第一章目标管理的理论与效益四、目标管理的优点8.消除各部门的本位主义9.鼓励协商、集思广益，追求良好的经营计划10.激励员工自动自发精神、提高工作效率11.诱发员工承诺，诱导工作之执行12.目标管理使管理体系具体可行13.有助于经营者考评自己或下属绩效14.目标管理提供企业控制之道第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程1.设立总目标2.制定目标管理工作目标，工作期限数值标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作5.追踪及分析未达到原因，进行纠正，改进4.考核执行结果6.最终：降低成本，提高绩效，健全企业管理基建第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程（一）认清目标的本质1.与每个部，每个人的具体行动有直接关系2.必须有可能实现，客观上正确3.目标是一个跳板，使人超越现实（二）制定目标1.参与感，产生认同感2.双方沟通（三）设法达成目标1.依靠自律，授权协助，不横加干涉2.自我控制，自我突破第一章目标管理的理论与效益五、目标管理的执行过程（四）目标的考核与惩罚期末了解目标的达成绩效，在预先设定的目标下，相比较，有明确的考核依据。起步时，先与部门主管的奖惩、升迁相关。第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA1.目标管理的P（计划）阶段设定目标并非源自他人，而是由当事人（经办人）亲自设定，通过“P计划D实施C检查评定A分析、奖惩考核”周而复始，不断循环，成为原动力。第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA目标设定的步骤：a.设定全公司之基本目标，共同目标。b.将全公司之基本目标予以展开。c.各部门，各人员订定本身的个别目标，以承接上级的目标与方针。第一章目标管理的理论与效益六、目标管理的PDCA2.目标管理的D（执行）阶段以主观的自我管理为核心3.目标管理的C（检查评价）阶段a.以客观的态度进行自我管理，公正地评估b.在管理循环上产生回馈作用，为下一次设定计划提供信息c.提供人事管理信息4.管理目标的A（分析、奖惩、考核）阶段对人员的全期工作成果、绩效进行考评第一章目标管理的理论与效益•实例：目标体系图•将全公司所制定的各级目标，绘成目标体系图，即把公司所定的目标以及下级各职能部门各单位的目标连锁体系，以组织图的形式表现出来•1.目标的连锁关系，可以具体地加以确认。使员工团结•2.各部门均了解其他单位的工作目标•3.主管对下属目标一览无余•4.执行时，注意目标均衡进展第一章目标管理的理论与效益总目标公司总目标部门目标（与公司目标直接相关）下属班长目标（相关度低）员工目标第二章目标管理制度的规划与推动一、获得最高管理层的支持1.制定总目标，由最高层开始并予以引进a.最高层及各级积极推动b.以目标为起始点，“由下而上”形成体系c.以成果为依据，评估绩效，先与主管考核挂钩d.在意识上予以革新第二章目标管理制度的规划与推动一、获得最高管理层的支持2.最高层发起管理层支持a.明确回答管理层关心事项，效果、利润、费用b.引入实例，重视人的管理体制c.目标逐级逐层展开，细化职责。得到理解与支持二、确保管理层干部的理解、配合和执行第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位应由专责部门负责宣传，推动与管理1.负责推动的专责部门a.管理部门b.培训部门c.跨部门的协调提高考核资料，负责考核d.经营计划部门从全公司眼光抓住关键目标与动向e.高层主管的办公室第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位2.推动哪些工作分两阶段，规划期和执行期a.规划期目标管理与以往管理不同，以往依靠技术，而目标管理是一个新概念，是看不见的管理上“打地基工作”第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位b.执行期应有专责部门目标管理的推动与例行的信息收集考核工作。要更新员工的意识，从整体的观点，自始至终有计划引进。公司的推动应明确推行的专责部门及人员展开培训，由上而下逐级制定目标，不发生目标的断层。各级目标之细节，即工作计划的拟定，采用由下而上的方式，下级的目标应包括在上级的计划中，上一级人员之工作计划，为次一级人员的工作目标，各级人员之工作计划应简要，具体而确实。以便次一级人员据以为目标第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位各级人员的目标以3~5个为宜3.各级目标之分类分总目标部门目标个别目标总目标应从公司年度要实现的量化指标提出部门目标是各部门各科至主管的工作目标，也可以称为该部门主管的目标，是根据本单位职责与任务及配合其他部门的业务要求而订立个别目标为完成部门目标，按由上而下之原则依序而定的目标第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位4.各级目标订定作业之程序按总目标，拟就单位，部门的目标草案，专责部门与各单位协商确定初稿各级人员分别按直接主管之目标，拟定个别目标初稿，协商交换意见完成之。总经理修改后，即可定稿。各级人员按照单位目标修正后，个别目标即告完成。第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位5.目标管理工作的方案专责部门组织与考核联系，相关部门提供相关资料与信息。在部门体系图上应该包括：总目标下的部门目标应：部门、目标、目标内容、单位、目标值、在专责部门还应确定、计算方法、资料提供单位、形式、主考单位、各项内容。第二章目标管理制度的规划与推动三、选定目标管理的推动单位6.引入目标管理要有专责部门专责人员负责，引入时要结合公司的需求现状，小的公司由一名兼管考核的部门人员兼任。目标管理是一种革命性的管理意识，以人为基础，以观念为中心，强调员工的主动达成的心态。在引入的目标管理时，要进行培训，宣传，要有制度推行。管理水准较低的企业可以先推行到部门的主管阶层，日后大家熟悉后逐渐往下推行。第三章目标的种类与设定一、目标的种类1.依目标的性质加以区分a.数量化目标：以具体的数字所表示的目标例如：销售量或销售额，也可写成增长率生产量投资报酬率利润或利润率存货周转率市场占有率资产周转率优质品率应收帐款周转率第三章目标的种类与设定一、目标的种类b.手段目标与进度目标，这种目标在参谋部门常使用。例如：公司管理岗位职位说明书的编写（企管负责）08年5月底前做出初稿（20个岗位）08年6月分与各部门协调做出批准搞第三章目标的种类与设定一、目标的种类c.改善目标，针对平常业务中差错例如：改善外贸发运港，转运港错误，减少至零。2.依目标达成的顺序区分a.成果目标，销售量，生产量，利益等，新产品转化成商品的销售额。b.手段目标，重大的技术与工艺，组织措施。第三章目标的种类与设定手段目标成果目标手段目标成果目标手段目标成果目标部门经理目标总经理目标班长目标具体化具体化细节化细节化两者关系如下图第三章目标的种类与设定一、目标的种类3.依组织上的目标层次区分a.总目标整个公司的总目标，经营目标，大方向，主要是市场占有率，生产能力b.次目标，由上而下而形成的一个目标网，下一层目标无非都是为了达成上一层目标所必须的手段，透过此目标网就可达成总目标。c.个人目标，在目标单位的设定上，原则上是以个人为设定单位，而不是以企业的部门组织为设定单位，目标管理锁定的是“个人”第三章目标的种类与设定二、目标的基准常以上期实绩基准，予以增长或减少。如：金额——营业额增加、成本减少比率——与前期或上期同比，增长率、减少率量、件数——报告量、索赔量时间——事务的时间缩短人数——工作人数减少、业务员数量指数——满意度、占有率第三章目标的种类与设定三、目标设定的程序公司总目标高层主管目标中层主管目标底层主管目标最高层中层基层目标设定程序由下而上目标达成程序目标三角形第三章目标的种类与设定三、目标设定的程序形态目标目标草案目标定案Ⅰ总目标①④部门目标②⑤个人目标③⑥Ⅱ总目标①⑥部门目标②⑤个人目标③④Ⅲ总目标①②部门目标③④个人目标⑤⑥第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件1.目标的设定是员工主动意愿要达成的是重点，应充分沟通，是员工自愿、自动、自发要求。2.“目标”应是只要努力，就可以达成要求每个人发挥潜能，达到最大效果，自我启发，发展能力，得到成就感，满足感。目标应具有挑战性，依上期绩效参照本期成长情形推定，能使员工自我满足，产生激励作用。第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件3.目标的设定应与工作人员执行有关所有目标，即时是部门目标也是以部门主管为基础，今后深化后慢慢延伸到所属个人的目标设定。4.目标要设法具体化，数量化。例如：计划完成率、销售量、产量、利润、成本、费用、实绩增长率、市场占有率、货款回收率、节约率、材料费、百元产值销售费率、创造成绩、新产品开发、通过CCC、UL、ABS、ZC认证项数。第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件5.把目标种类浓缩成5项之内这是把握重点的方法，如销售主管的目标可以是:滞销库成品减少10%甲商品销售量增加15%收款周转率增为2.7交货迟延每月降为两次以下6.所定的目标，要与上级目标有关，一个部门主管的目标应与上级赋予的权责一致第三章目标的种类与设定四、理想目标设定的要件7.与各个部门的目标相互配合，牵涉到其他部门时可请上级协调。8.有符合企业组织体系的目标体系9.长期目标与短期目标应平衡10.部门之间的目标应协调平衡11.适当的目标项目与目标水准，如：不良品率的减少应考虑到成本12依重要的顺序，对目标加以排序第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化1.目标的数量化目标设定是“事前分摊成果”，用数字表示目标项目改善作业程序优质品率提高7%达成基准尽量具体化尽量数量化目标=目标=++第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化2.目标的具体化讲求“如何做”，以便确认结果。如“开发非洲地区经销商5家”“举办2次产品说明会”“参加中东地区展览会交易会2次”。对无法数量化的工作项目，仍可用工作进度表述。3.数量化、具体化的步骤a.理出工作目标b.选出重点目标c.具体化数量化d.标出完成数量第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化实例：物控部主管的责任项目1.有适当的采购来源2.有采购经济原则之数量3.订购有计划，物料管理规范4.掌握新产品之进展5.有各部门都了解的完全、简明的手续6.内部有责任分明、完整合理的组织结构7.能编出全公司完整的采购供料计划8.能以全公司眼光来处理采购，同心协力9.手续完美，减少文件处理第三章目标的种类与设定五、设定目标之技巧：数量化与具体化物控部成果评定的项目1.供应率供应中断率，供应计划完善，使替代品用得上，紧急采购物料数量，紧急采购数量