搜索
管理学原理中国政法大学行政管理研究所刘俊生第1章管理与管理学1.1管理概念1.2管理者1.3管理学1.1管理概念•管理概念–管理（management）就是人们确立组织目标，并有效地组织各种资源以实现组织目标的活动过程•从四个方面理解管理概念–管理与组织–效能与效率–变革与创新–抽象与具体1.2管理者（有下级的人）：角色理论•决策制定方面•决策主导；排除干扰；资源分配；谈判人•信息传递方面•追踪信息；传播信息；发言人•人际关系方面•挂名首脑；领导者；联络人管理者（Managers）的角色决策制定方面决策主导角色排除干扰角色资源分配角色谈判人角色人际关系方面挂名首脑角色领导者角色联络人角色信息传递方面追踪信息角色传播信息角色发言人角色1.2管理者：基本技能•技术技能（TechnicalSkill）•专业技术；工作方法和程序；工作制度和政策•人事技能（HumanSkill）•识人用人；处理人际关系；评价激励下级•观念技能（ConceptualSkill）•未来预测；形式判定；概括事物本质各层管理者的技能比例技术技能人事技能观念技能高层管理者中层管理者基层管理者1.3管理学•管理学研究对象–规划、组织、激励、控制–管理学是一门关于规划、组织、激励和控制的基本概念和原理的系统化知识的学问•管理学的性质–综合性–工具性第2章管理理论的演进•2.1古典管理理论•2.2人际关系理论•2.3现代管理理论丛林2.1古典管理理论——威尔逊（T.W.Wilson）的公共行政理论•理论基础–政治与行政二分•根本任务–弄清楚政府能够成功地承担的任务是什么–怎样才能够以尽可能高的效率完成这些任务•组织–等级制为基础的统一指挥（集权）•监督–代议机构；公共舆论2.1古典管理理论——泰罗（F.W.Taylor）的科学管理理论•任务管理–方法：时间-动作研究–内容：工作定额原理；标准化原理；计件工资制；员工培训•组织管理–例外管理原则；职能工长制•心理革命–科学管理的实质是劳资双方必须进行一次由倾轧到合作的心理革命2.1古典管理理论——法约尔（H.Fayol）的一般管理理论•经营的六项职能–技术、商业、财务、安全、会计、管理职能•管理的五项职能–计划、组织、协调、指挥、控制•管理的十四项原则–劳动分工、权责一致、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员团结2.1古典管理理论——韦伯（M.Weber）的行政组织理论•权威类型–传统权威：传统习惯的信念–超凡权威：个人魅力的影响–法理权威：对共识规则的认同•理想行政组织制度–职务服从；等级制度；固定权限；契约受命；资格确认；货币报酬；职业唯一；上级评价；职位非私有；严格纪律2.2人际关系理论——梅奥（G.E.Mayo）的人际关系理论•“社会人”假设–人不仅有金钱等物质需要，更重要的是有社会和心理的需要•非正式组织–正式组织之外，还存在着非正式组织，管理需要在二者之间保持平衡•职工满意度–提高职员满意度的领导模式可以取代胡萝卜加大棒的领导模式2.2人际关系理论——马斯洛（A.H.Maslow）的需要层级理论•五级需要层级理论–生理和物质的需要–安全的需要–感情和归属的需要–地位和尊敬的需要–自我实现的需要•前一层级需要满足，后一层级需要就会出现2.3现代管理理论丛林——一般管理理论学派•社会协作系统学派•决策理论学派•系统管理理论学派•社会-技术系统理论学派•管理科学（数理管理）理论学派•经理角色理论学派•权变管理理论学派•经理主义学派2.3现代管理理论丛林——公共行政理论学派•行政生态理论•政策科学•新公共行政学•企业家政府理论第3章组织环境•3.1环境与管理•3.2一般环境•3.3特定环境3.1环境与管理•组织环境–环境（Environment）是指对组织的生存与发展有着潜在影响的外部机构和力量的总和–组织对环境因素有一种自动选择和分辨机制•环境类型（根据变化程度和和谐程度）–相对稳定且简单的环境–相对动荡但简单的环境–相对稳定但复杂的环境–相对动荡且复杂的环境3.2一般环境•一般环境（Generalenvironment）–是指特定社会中的政治、经济、法律、文化、技术等要素构成的社会环境以及这个社会所处的国际环境•一般环境的构成要素–政治环境–经济环境–法律环境–文化环境–技术环境–国际环境3.3特定环境•特定环境（Specificenvironment）–特定环境是指对一个组织具有潜在影响的竞争对手、服务对象、资源供应者、管理部门等因素构成的具体环境•特定环境的构成要素–竞争对手–服务对象–资源供应者•管理部门第4章战略管理2·1战略的本质2·2战略层次2·3战略管理程序2·1战略的本质•战略（strategy）–与组织环境与资源相匹配的、与组织价值观和期望相符合的、用于指导组织全局和确定组织远期发展方向的规划•战略的四个特征–战略突出了组织本身资源、技术与外界机会相结合，现实的机会与潜在的冒险性相结合–具有长远的时间概念，着眼于未来–着重于总的、概括性的谋略–整个行动过程均有最高领导层控制4.2战略层次•总体战略（一级战略）的内容–战略范围–资源部署–战略目标–战略方针•分体战略（二级战略）的类型–事业层战略–职能层战略4.3战略管理程序——战略分析•环境分析–PEST分析方法–五要素结构化分析方法–资源分析–SWOT分析方法–文化和价值观分析4.3战略管理程序——战略选择•产品竞争战略模式——迈克尔·波特（MichaelPorter）提出–成本领先战略•追求组织所有资源的成本优势–差异化战略•极有价值的独特的产品功能–集中战略•在很小的细分市场中通过成本领先或差异化战略挤走竞争对手产品组合战略——波士顿咨询集团（BostonConsultingGrouporBCG）提出•瘦狗业务•现金牛业务•问号业务•吉星业务市场占有率产品增长率问号业务（QuestionMarks）瘦狗业务（Dogs）吉星业务（Stars）现金牛业务（CashCows）由此形成稳定型、发展型、紧缩型和放弃型战略组合第5章组织目标和计划5.1组织目标5.2目标管理5.3计划5.4现代综合计划方法5.1组织目标•组织目标（Objectives）–组织期望在未来一段时间内取得的成果–三个构成要素•目标对象（目标指向的客体）•目标定额（期望成果的衡量标准）•目标时限（目标实现的承诺期）•组织目标制定是个政治过程–不同利益主体磋商、学习、适应的过程•目的-手段链和目标置换5.2目标管理方法•实行目标管理的理由–个人利益与组织利益之间的冲突•目标管理（ManagementbyObjectivesorMBO）–成果导向的管理方法–目标管理就是组织中上级和下级管理者以及职工一起制定组织目标，使组织目标同每个人的责任和与其成果相互密切联系，明确规定每个人的主要职责范围，并用这些衡量尺度作为单位经营的指导方针和评定各个成员所作贡献的主要标准，主要通过个人的自我控制达到组织目标的一种管理方法5.3计划•计划–行动前为保证组织目标实现而拟定的具体规范、具体方案和具体步骤•特点–重复性–时间性–层次性–灵活性5.3计划：持续性计划(重复性计划)——为重复行动所确定的计划•政策（Policies）–规范组织及其成员决策思考的准则•规则（Rules）–规范组织及其成员具体活动的准则•程序（Programs）–规范组织及其成员工作的具体步骤5.3计划：非持续性计划(一次性计划)——为一次性行动所确定的计划•策略计划（Tactics）–实行战略和目标的具体行动方案•工作计划（WorkingPrograms）–日常工作的具体活动安排•应急计划（CrashPrograms）–应对紧急情况的计划•预算（Budgets）–数字性的计划5.4现代综合计划方法•滚动计划（RP）–又称连续性计划或滑动计划，即按照近细远粗原则制定一定时期的计划，并逐期向前移动，形成一个连续过程•计划-规划-预算法（PPBS）–又称规划方案预算制，将组织战略、目标、方案、项目和预算结合起来考虑的计划•计划评审技术（PERT）–把网络理论用于工作计划和控制方面的计划第6章管理决策4·1决策的基本问题4·2决策行为4·3系统分析方法决策技术6.1决策的基本问题：定义及特征•决策（DecisionMaking）–是对组织未来时间的方向、目标、原则和方法所作决定的过程•决策特征–目的性：决策活动的最终指向–未来性：现在决定的未来行动（风险性）–择优性：在多个方案中做出选择–责任性：决策者对未来行动结果负责–有效性：所选方案得到有效执行6.1决策的基本问题：决策类型•确定型（Certainty）决策–方案有唯一确定的后果•风险型（Risk）决策–方案有概率确定的多个后果•不确定型（Uncertainty）决策–方案有概率不确定的多个后果6.1决策的基本问题：事实因素与价值因素•事实命题–是对可观察事物及其运动方式的陈述–有真假之分•价值命题–是建立在价值观基础上，反映人们的偏好或厌恶–无真假之分6.2决策行为•个体决策与群体决策–利弊分析的视角：信息来源/认知程度/合法性/成本/批判精神/责任•决策中的定量分析与直觉判断–决策是定量分析与直觉判断的结合•西蒙（Simon）的认知决策模式–管理人假设–三个要素与两个准则–四个阶段6.3系统分析方法•第一个阶段:问题分析–识别问题–明确问题层次–判断风险程度•第二个阶段：方案设计–明确目标–创制方案–评估方案•第三个阶段：方案抉择•第四个阶段：方案生效6.4决策技术•确定型问题的决策技术–本量利（CVP）分析技术–净现值（NPV）分析技术–线性规划（LP）技术•风险型问题的决策技术–决策树方法•不确定型问题的决策技术–乐观准则/悲观准则/乐观系数准则/等可能性准则/后悔值准则第7章组织结构与职务设计7.1组织结构7.2组织结构设计7.3组织一体化7.4职务设计7.1组织结构：定义、要素•定义–组织是存在于环境之中，按一定目的、任务、形式编制和组合而成的，组织成员分工与合作的工作系统，包括部门层级结构、职位系统和运作模式–组织结构是组织内部各构成部分及各部分之间确立的相互关系形式•组织结构要素–复杂性–规范性–集权型7.1组织结构：组织图助理1助理2D1职员D2职员C1科室D3职员D4职员C2科室B1部门经理D5职员D6职员C3科室D7职员D8职员C4科室B2部门经理A总经理•直线人员•参谋人员•指挥命令线•情报信息线7.1组织结构：模式•基本组织模式–直线组织模式–直线参谋制组织模式–直线职能制组织模式•派生组织模式–事业部制组织模式–矩阵组织模式–多维立体型组织模式7.2组织结构设计•组织结构设计的影响因素–外部环境/组织战略/技术/组织规模•组织结构设计的主要原则–职能需要/权责一致/统一指挥/集分结合•组织结构设计的主要步骤–目标分解，职能归类–组织框架设计–联系方式设计–组织规范设计–配备人员7.3组织一体化——部门化方法•部门化–是组织的横向分化，是将一个组织划分为一系列机构或部门的行为•部门化方法–根据管理职能划分的方法–根据行业或产品划分的方法–根据地区划分的方法–根据服务对象（顾客）划分的方法协作愿望7.3组织一体化——组织一体化的理论基础与技术•理论基础–协作愿望–共同目标–信息沟通•一体化技术–目标协调/规范协调/信息沟通–纵向协调/横向协调信息沟通共同目标7.4职务设计•职务专业化：精细简单的工作设计•职务轮换：定期或不定期地轮换岗位•职务扩大化：增加工作的横向多样性•职务丰富化：扩大纵向工作范围•工作团队：围绕团队而非个人设立工作•弹性工作时间：自由选择上班时间第8章人员管理8.1人员选择8.2人员考核8.1人员选择•人事相宜：人适其事，事适其人–人性化的职位设置–科学地识别人才•内升与外选–考试方法–工作评定方法8.2人员考核•特性评价–忠诚、热情、坚毅、内向、勤勉、……•能力评价–决策能力、组织能力、表达