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目标管理讲义台州欣佳迪洁具有限公司韩应科请各位谨记：有了目标才有工作，而不是有了工作才有目标海尔的OEC实质上体现的是目标管理OEC的三大体系是什么？提纲1.MBO概述2.MBO的程序3.目标的设定与分解4.MBO的实施5.MBO有效性的评价引言□将2002年度“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。——美国总统布什□在《惠普之道（TheHPWay）》中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（ManagementbyObjective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。——惠普公司创始人戴维•帕卡德□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”——微软总裁比尔·盖茨□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”——通用电气CEO杰克·韦尔奇MBO:ManagementByObjectives,目标管理。□1954美国管理学家彼得·德鲁克（PeterDrucker)《管理的实践》、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。□是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。MBO的来源德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。MBO的理论基础美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）的Y理论：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。MBO的理论基础什么是MBO什么是MBO目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。□目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。□MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。MBO的特点□重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。□建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。□重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。MBO的特点目标及分类目标的定义从简单意义上讲，目标就是组织在某一段时间内期望达到的成果。从整体理解来看，目标是组织在一定时期内通过努力达到的理想状态或期望的成果，这种理想状态和期望的成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果，包括目的、任务、具体的目标项目和指标及指标的时限。组织的目的是任何一个组织最基本的目标。目标的特点：层次性；多样性；时间性；适应性；可考核性。目标的作用：为组织管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用。目标的类型：按目标的内容划分，分为总目标、中间目标和具体目标。按目标的时间划分，分为短期目标、中期目标和长期目标。MBO的运用OEC管理法□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。□张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。□OEC管理法(OverallEveryControlandClear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。惠普的“目标管理法”•首先，设定目标（SetObjective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。•其次，当事者要自己动手，制订工作计划（BusinessPlan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（MileStone），提出达成阶段目标的策略和方法。•第三，定期进行“进展总结（ReviewProgress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。•最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（PerformanceEvaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；•如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。•分享成功经验（thebestpracticesharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。提纲1.MBO概述2.MBO的程序3.目标的设定与分解4.MBO的实施5.MBO有效性的评价目标管理的过程：三个共同目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理程序确定下级目标设定目标审议组织架构和职责分工上下级就所需条件和奖惩达成协议总结与评估实现目标过程的管理提纲1.MBO概述2.MBO的程序3.目标的设定与分解4.MBO的实施5.MBO有效性的评价•1.目标必须是具体的（Specific）•2.目标必须是可以衡量的（Measurable）•3.目标必须是可以达到的（Attainable）•4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）•5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）目标设定的SMART原则SMART可实现具体行动导向可衡量受时间和资源约束目标设定的步骤目标设定设定一个好的目标，应该有以上七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。目标分解□根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重□根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标□所有部门均有详细的目标，评估指标□所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标管理委员会进行目标分解目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。公司下达总目标目标分解目标分解进行目标分解时要遵循以下要求1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。目标分解方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目标体系树总目标经理目标科长目标员工目标提纲1.MBO概述2.MBO的程序4.MBO的实施3.MBO的设定与分解5.MBO有效性的评价目标实施过程的有效管控-管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准目标实施过程中应注意的问题（一）加强横向协调，保持进度的均衡性（二）加强信息反馈，提高控制的有效性（三）加强咨询指导，发挥部属的积极性（四）加强原始记录，提高管理资料的完整性（五）注意动态变化，提高对环境的适应性目标实施过程的有效管控-控制原则国外目标管理者总结出的“控制十要诀”•控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计•控制必须能够反映出行动的性质和基本要求•控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免•控制应把握关键点•控制要以适当的标准为前提•控制要有适度的弹性•控制必须合乎经济的原则•控制要表现出组织的效能•控制方法与技术要做到易于了解•控制应能指出要改正的行动目标的修正目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件□原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。□年度目标修正时机：半年提纲1.MBO概述2.MBO的程序5.MBO有效性的评价4.MBO的实施3.目标的设定与分解MBO有效性评价目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。目标评定要注意以下几点：1、首先进行自我评定2、上级评定要全面、公正3、目标评定与人事管理相结合4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证设计考评原则考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性及有短期及长期目标的平衡考核内容内容应联系到客户满意程度及对公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核方法考核必须公平，应由最了解的业务经理负责，也须由高层领导定期参与。并实行360度考核。考核目标绩效指标对公司来说是主要的管理工具，对员工来说是学习改进及提高积极性的工具考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系。考核指标的制定报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位职责实施考核反复修改•了解岗位职责•对各类工作的控制程度•主要的相关部门•对计划分解归类•找到对工作考核的关键•确定评分区间•根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标•考核指标分量化指标、定性指标和满意度•与被考核人就考核指标沟通•与被考核人领导就考核指标沟通•对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果•确定考核指标•确定各指标的评分标准•把全套考核指标报总经理审批•在年中和年末考核现实愿望梦想设定目标就是在鸿沟上搭桥梁设订目标就是理想与现实的桥梁设定目标THANKS