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第五篇领导1第14章人的因素和激励2知识点：管理工作中人的因素激励的含义早期的行为模式马斯洛的需要层次理论奥德弗的三因素理论赫茨伯格的激励-保健因素理论激励的期望理论公平理论激励目标确定理论斯金纳的强化理论麦克莱兰德激励需要理论特殊的激励手段工作丰富化•所谓激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。•现实中，事与愿违的领导者不乏其人。他们的失败就在于，只是简单地从自己的立场出发做工作，而没有深入思考所工作的对象有些什么特点。人的因素和激励X理论和Y理论4麦格雷戈X理论和Y理论（50年代）X理论：管理者对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假，使工人能够保证生产水平。Y理论：人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。人的行为基本模式从灵活、权变的观点出发，领导者要对组织中动机各异的人的行为予以有力激励，就必须充分了解和把握有关激励的各种理论。未满足的需要动机引发行为产生取得结果个人需要的满足组织目标的实现导致诱因（报酬）激发匹配反馈反馈①②③①内容型激励理论②过程型激励理论③行为修正型激励理论几种主要的激励理论6内容性激励理论马斯洛的需要层次理论：五个层次，从低到高依次为生理需要(维持生存的基本需要，包括空气、食物、水、性等)、安全需要(保护自己免受生理和心理伤害的需要)、社交需要(包括爱、归避、接纳和友谊)、尊重需要(自尊、受尊重、被关注、认可、地位和成就)、自我实现需要(最大限度地发挥自己潜能的需要)。只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。赫茨伯格激励—保健理论：保健因素，又称非本质因素或情境因素，是指除工作本身之外的影响员工的因素，包括:公司政策、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障等。这类因素与不满意相联系，如果缺少了这些因素，员工就会感到不满，但是即使这类因素的状态水平较为理想，也不会使员工产生满意感。激励因素，又称本质因素或内容因素，是指工作本身的各个面，包括:成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等。这类因素的存在能够使员工感到满意，并能激励员工的行为。将该理论付诸运用，赫茨伯格建议要努力实现工作的丰富化。奥德弗三因素ERG理论：核心需要划分为三类:生存需要(existence)、交往需要(relatedness)和成长需要(growth)。这三个层次之间的界限并不十分清晰。需要更应被视为一个连续的整体而非严格的等级层次。他不认为只有当低层次的需要获得满足后，高层次的需要才能激励行为，需要的产生也并非只是由于缺乏。大多数学者更加认同ERG理论。因为它吸收了前两者的精华，同时局限性较小。特别是在解释工作行为中的激励问题力一面，ERG理论更具说服力。麦克莱兰的后天需要理论：分别是成就需要、权力需要和归属需要。企业家的成就需要和权力需要很高；大公司高层管理者的权力需要、归属需要较高，而成就需要一般；中层管理者相反。双因素理论这种激励理论也叫“保健—激励理沦”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。基于对白领职员的工作态度的问卷调查：赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。与人的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好会引发对工作的不满，反之可以预防或消除这种不满。这类因素并不能对员工起激励作用，只能起保持积极性、维持现状的作用。又称“维持因素”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。例如工作表现机会和工作带来的愉快，成就感，由于工作成绩而得到的奖励，对未来的期望，职务的责任感。赫兹伯格双因素激励理论的重要意义，在于它把传统的“满意一不满意”进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，①要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。②但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。不过，正如马斯洛的需要层次论在讨论激励的内容时有固有的缺陷一样，赫兹伯格的双因素理论也有欠完善之处。像在研究方法、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面，赫兹伯格这一理论都存在不足。过程性激励理论斯金纳强化理论：人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。人们的行为是对其以往所带来的后果进行学习的结果。如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励(正强化)，那么他很可能重复这一行为;如果没有人认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发生。当人们因为某种行为而招致负面后果(负强化或惩罚)时，他们通常会立刻停止这种行为，但是惩罚并不能保证不受欢迎的行为将彻底消失洛克目标设置理论：指向一个目标的工作意向，是工作效率的主要源泉。设置一个有难度的但却可以实现的目标通常会较设置一个容易的目标得到更好的绩效弗罗姆期望理论：将一个人如何决策在一项工作中应投入多大努力的心理过程，划分为如下几个环节:首先，个体会考虑尝试和付出努力是否能带来好的绩效。如果一个人认为尝试或努力能够带来成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出较多的努力。其次，个体会思考良好的绩效带来组织奖励的可能性有多大。如果好的绩效必定导致奖励，那么员工愿意付出的努力就越多。激励力度=效价Ⅹ期望概率亚当斯公平理论：该理论认为个体不仅注重自己的绝对报酬数量，更重视自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。这里的投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等;而所得包括薪酬、奖励、认可、晋升、培训、工作条件等。亚当斯认为个人公平感的产生，依赖于个人对所观察到的自己的所得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之比进行实际比较的过程。自身所得/自身投入=他人的所得/他人的投入公平理论美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来，也称社会比较理论。其基础是：员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。指自己在工作中付出与所得的比率对某项工作的付出(inputs)，包括教育、经验、努力水平和能力。通过工作获得的所得或报酬(outcomes)，包括工资、表彰、信念和升职等。OP/IP=Ox/IxOP:自己对所获报酬的感觉，Ox:自己对他人所获报酬的感觉IP:自己对付出的感觉，IX:自己对他人的付出的感觉。公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。公平理论对企业管理的启示它告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，过低估计所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此，在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。行为修正型激励理论行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。强化理论就是一个典型代表。强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型，使所希望的行为更多发生使不希望的行为更少发生强化弱化正强化(鼓励)：使人得到合意的东西负强化(趋避)：使人减少不合意的东西强化措施激励目的强化方式惩戒(惩罚)：使人得到不合意的结果自然消退(冷处理)：不采取任何措施表：强化理论表正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性．总之，强调行为是其结果的函数，通过适当运用即时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。强化理论的不足之处，在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体特征，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果，但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。激励手段与措施16金钱参与工作丰富化工作生活质量(QualityofWorkLife,QWL)工作生活质量的标准学者瓦尔顿(Walton,1973)认为，构成生活质量的标准包括：1.公平合理的报酬；2.安全与健康的工作环境；3.直接运用与发展个人能力的机会；4.持续成长与安定的机会；5.工作组织中的社会整合；6.工作组织中的宪法保障；7.工作对整体生活的影响；8.与工作生活相关的社会因素。第15章领导17知识点：领导的定义领导的构成要素领导素质论领导行为和领导风格领导情景或权变理论交易型和转化型领导18领导定义影响人们心甘情愿和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。这个定义可以从以下几方面理解：1）领导是最大限度帮助群体实现目标2）领导置身在群体之前推动和促进领导的构成要素1）有效的、负责任地运用权力的能力2）对人在不同时间和情况下的不同驱动力的理解3）激发追随者竭尽全力从事某项工作的能力4）营造有利于发挥激励作用氛围的能力领导的基本原则：越是了解那些激励下属的因素以及如何使这些因素发挥作用，并体现于管理的实际行为之中，那么领导就越有效领导的本质与内容领导的含义1、作为名词，是指领导者，即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领。就如乐队的指挥一样。他要影响和激励乐队的每个成员充分发挥才能并密切配合，奏出好的曲子。在更广泛的意义上，领导者通常是指与直线职权有关、在正式组织中担负一定领导责任的管理者。推而广之，未在正式组织中拥有“领导”职位的“领导者”被称为“非正式领导”。2、作为动词，领导指的是一项管理职能，是计划、组织、领导、控制四项管理职能之一。通过行使领导职能，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。领导者和管理者的关系区别：管理者的范围大于领导者。从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的命令行为。而领导既可以建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响权、专长权以及模范作用的基础上。一个人可能既是有成效的管理者，也是好的领导者；可能只是有成效的管理者，但不是好的领导者；可能只是好的领导者，但不是