管理学课件5-领导篇

1第五篇领导理论篇2管理学知识框架信息沟通也有利于组织与外部环境的联系外部环境企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用第1篇：绪论计划（第2篇）组织（第3篇）人事（第4篇）领导（第5篇）控制（第6篇）产出给重新系统注入活力外部环境外部环境3第14章激励4一、麦克雷格的X理论和Y理论X理论的人性假设：„一般来说，人本质上是好逸恶劳的，而且只要他们能够做到，就设法避免工作；„由于人的这种厌恶工作的特性，所以对绝大多数的人必须用强迫、控制、指挥并用惩罚和威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标；„一般的人情愿受人指挥，希望避免担负责任，相对地缺乏进取心，把安全看得比什么都重要。5Y理论的人性假设：„工作中消耗体力和脑力如同游戏和休息一样自然；„外力的控制和处罚的威胁都不是促使人们为组织目标做出努力的唯一手段，人们在实现所承诺的目标过程中，将会实施自我指导和自我控制；„这种承诺的程度是与他们的成绩相联系的报酬大小成比例的；„在适当的条件下，一般的人不仅学会接受任务，而且也学会主动寻求任务；„在解决各种组织问题时，大多数人具有相对高的想象力、机智和创造的能力；„在现代工业生活的条件下，一般的人只是部分地发挥出他们的智能潜力。6二、马斯洛的需要层次理论资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，20047三、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论又称“激励因素——保健因素”理论。赫茨伯格将工作本身和工作内容方面的因素称作“激励因素”。激励因素包括：工作本身、工作丰富化、成就、认同、赏识、责任感、个人的成长与发展、提升等。8„赫茨伯格将工作环境和工作关系方面的因素称作“保健因素”。„保健因素包括：金钱、人际关系、工作条件、公司政策与管理、监督、安全、地位等（因人而异）。„保健因素不能直接起激励职工的作用，但能预防职工的不满情绪。即当保健因素得到改善时，职工的不满情绪就会消除，但不会导致更积极的后果（能消除不满意的因素并不一定带来满意）。只有激励因素才能产生使职工满意的积极效果。9满意——不满意的不同观点传统的观点：满意不满意赫茨伯格的观点：（有）激励因素（无）满意没有满意（无）保健因素（有）不满意没有不满意10四、亚当斯的公平理论公平理论认为，人们主观地将其付出所得到的相应报酬同别人得到的报酬相比较来评价其报酬是否公平。激励是受这个过程影响的。个人所得的报酬个人的投入别人所得的报酬别人的投入＝11报酬的平衡与不平衡资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200412五、弗罗姆的期望理论人们若能相信目标的价值，并认定所做的一切有助于实现这一目标时，他们就会受到激励而努力工作，完成目标。激励力度＝效价×期望值13六、波特和劳勒的激励模式资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200414七、斯金纳的强化理论正强化或行为改造理论认为，人们可以通过为他们适当设计的工作环境以及对他们的绩效加以表彰而受到激励；而通过对绩效差的加以惩罚可以产生负面效果。15八、麦克莱兰的激励需要理论激励需要理论将基本的激励需要分为权力的需要、归属的需要和成就的需要：1、权力的需要权力需求强的人特别关注影响力和控制力的发挥。2、归属的需要归属需要强的人通常从受到别人爱抚中得到乐趣，倾向于避免被群体排斥而带来的痛苦。3、成就需要成就需要强的人，既有强烈的获得成功的愿望，也有同样强烈的失败的恐惧。16九、特殊的激励手段1、金钱2、参与3、工作生活的质量17十、工作丰富化工作丰富化是在工作中建立一种更高的挑战和成就感。增强工作丰富化的方法有：1、在决定如工作方法、工作顺序和工作速度，或接受还是拒收材料等方面，给工人以更多的自由；2、鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间相互交往；3、让工人们对其所承担的任务赋有个人责任感；4、采取措施以确保让工人看到其任务是如何对企业的产成品和效益方面做出贡献的；5、最好在基层管理人员得到反馈之前，把工人的工作绩效情况反馈给他们；6、让工人参与分析和改变工作环境的工作，如办公室或厂房的布局、温度、照明和清洁卫生等。18第15章领导19一、领导的定义和构成要素1、领导的定义领导是一种影响力，即影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。202、领导的构成要素„权利„对人的最基本的理解„激发追随者竭尽全力的能力„领导风格和营造有利的组织氛围21领导的基本原则由于人们往往追随那些他们认为有助于实现个人目标的人，所以，管理人员越是了解那些极力其下属的因素，并把这种理解更多体现在其管理行动之中，那么，他们就能成为更为出色的领导者。22二、领导素质论与个人魅力领导方法1、领导素质论2、个人魅力领导方法23三、领导行为和领导风格1、基于职权的领导„专制的领导者—发号施令，要求他人依从，教条且独断，凭借采用惩罚的能力实施领导；„民主或参与式领导—同下属磋商，并且鼓励下属参与其中；„自由放任式领导者—很少运用其权力，在工作中给与下属很大的自主权。242、管理方格图9[1,9]管理[9,9]管理8关心人765[5,5]管理432[1,1]管理[9,1]管理1123456789关心生产25管理方格图—四种极端的管理风格„贫乏型管理„团队型管理„乡村俱乐部型管理„专制的任务型管理263、领导连续统一体„领导涉及各种各样的风格，从完全以领导者为中心到完全以下属为中心的各种风格。„适当的领导风格取决于领导、下属和情境。27四、领导情境或权变论1、领导权变理论领导权变理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情景因素和领导者与群体成员之间的交互作用。282、菲德勒的领导权变论—几个关键性维度（1）职位权力领导者拥有的权力变量；（2）任务结构工作任务的程序化程度；（3）领导者-成员关系领导者对下属信任，信赖和尊重的程度。29菲德勒的领导权变论—领导风格„菲德勒开发了最不喜欢的同事问卷，用以测量个体是任务导向风格还是关系导向风格。„情景有利性指特定情境下领导者对群体施加影响的程度。„关心任务的领导者在“有利的”或“不利的”的情景下，将是最有成效的领导者。303、研究领导有效性的途径—目标方法„途经—目标理论认为，领导者的主要职责是为下属澄清和制定目标，帮助他们寻找实现目标的最佳途径，并清除障碍。„途经—目标该理论指出，应当考虑有助于领导有效性的情境因素：下属的特性；工作环境。„途经—目标理论将领导行为分为4种类型：支持型领导行为；参与型领导行为；指导型领导行为；成就取向型领导。31领导有效性的途径—目标方法下属的特性领导者的职能领导者行为受到激励的下属工作环境有效的组织资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200432五、交易型和转化型领导1、交易型领导者：确定下属完成目标需要做什么，明晰组织角色和任务，建立组织结构，奖赏绩效，以及提供下属的社会性需要。2、转化型领导者：清晰地展望公司愿景，激发和激励下属，以及创建有利于组织变革的氛围。33第16章沟通341、沟通的涵义沟通是信息从发送者到接收者的传递过程，而信息则是接收者所理解的信息。一、沟通涵义、目的与过程35管理过程计划组织人事领导控制信息沟通外部环境顾客政府供应商社会团体股东其他2、沟通的目的363、沟通过程模型思想编码理解解码接收噪音反馈发送者接收者信息传递者资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200437自下而上自上而下横向斜向二、组织中的沟通资料来源：海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨：管理学－全球化视角，200438„自上而下的沟通就是在组织职权层次中，信息从高层成员朝低层次成员的流动。„正式、下向的沟通是许多组织使用的普遍方法。1、自上而下的沟通工厂经理领班工人39„自上而下的口头沟通所运用的各种媒介方式包括：指示、谈话、会议、电话、广播、甚至小道消息。„自上而下的书面沟通方式有备忘录、信函、手册、小册子、公司政策声明、工作程序以及电讯新闻展示等。402、自下而上的沟通„自下而上的沟通就是从下属到上级、按组织职权层次逐级向上的信息流动。„自下而上的沟通的典型方法：除指挥系统外，还包括提建议制度、申诉和抱怨程序、控告制度、调解会议、共同制定目标、小道消息、小组会议、门户开放政策的做法、士气问卷调查、离职交谈以及巡视员，等等。413、横向交叉沟通„横向沟通既包括信息的横向流动，即在同样的或类似的组织层次成员之间的沟通；也包括信息的斜向流动，即处于不同层次的、没有直接隶属关系成员之间的沟通。„非正式碰头会、员工共进午餐、委员会会议、集体讨论、董事会会议以及其他方法都是促进横向沟通的途径。42三、沟通中的障碍与断裂„缺乏计划„未经澄清的假设„语义曲解„表达不清的信息„国际环境中的沟通障碍„信息传递中的衰减和截留„不善聆听和过早的评价43„非个人的沟通„猜疑、威胁和恐惧„缺乏适应变革的充裕时间„信息量超载„沟通的其他障碍44四、旨在有效的沟通1、改进沟通的指南2、聆听：理解的关键3、改进书面沟通的建议4、改进口头沟通的建议45„从信息沟通的角度看，沟通媒体就是信息载体。„信息载体：信息不能脱离物质而独立存在，必须存在于特定的物质形态之中。信息传输的载体是多种多样的，可以是口头的或书面的，也可以是光、声、电等等，如电报、电话、电视、计算机网络、通讯卫星等。五、沟通媒体