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第四篇领导第十三章领导与领导者第十四章激励第十五章沟通第十三章领导与领导者第一节领导的性质与作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术3对于领导的定义，至少有下列几种解释：领导是解决问题的初始行为—强调解决问题而采取的最初行动领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程—重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛领导是指挥部下的过程—领导就是指挥领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力—领导就是正式命令之外的影响力领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数—侧重于领导决定因素及动态性领导的含义4领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用领导的作用领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性1.指挥作用2.协调作用3.激励作用领导的作用5斯托格第的观点与领导有关的的品质包括：五种身体特征，四种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有关的特征，九种社会特征吉沙利的领导品质理论领导者素质和条件品质重要性品质重要性监督能力100人际关系47职业成就76创造性34智力64不慕财富20自立63对权力的追求10自信62成熟5决断力61男性化或女性化0冒险546作为一个领导者应具备的素质和条件：思想素质事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商……业务素质业务知识：业务技能：身体素质强健的身体，充沛的精力领导者素质及条件7领导者要具备的业务技能：领导者素质及条件不断探求和创新的能力分析、判断、概括能力沟通、协调企业各种关系的能力组织、指挥、控制能力决策能力知人善任的能力8《世界经理人文摘》列出了帮助中国企业领导人应对新时期不确定性的十大特质：1、建立愿景2、信息决策3、配置资源4、有效沟通5、激励他人6、人才培养7、承担责任8、诚实守信9、事业导向10、快速学习经济全球化对企业领导提出的新要求9领导班子的结构：1、年龄结构不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是新时代组织现代化企业的需要领导集体的构成年龄智力10－1718－2930－4950－6970－89知觉10095937646记忆95100928355比较和判断721001008767动作及反应速度8810097927110领导班子的结构：2、知识结构领导班子中不同成员的知识水平构成3、能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系企业领导班子中应包括不同能力类型的人物4、专业结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量领导集体的构成11专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由领导方式的基本类型12美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型领导方式的连续统一体理论经理权力的应用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理作出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问经理提出可修改的暂定计划经理提出问题征求意见作出决策经理规定界限让团体作出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人13由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理方格图：管理方格理论1-99-95-51-19-1低对生产的关心高高对人的关心低乡村俱乐部型任务型团队型中庸之道型贫乏型14五种典型的领导方式：9.1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素1.9型方式（乡村俱乐部型）特别关心职工。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降5.5型方式（中庸之道型）既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼管理方格理论15五种典型的领导方式：1.1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产任务的关心都很差9.9型方式（团队型）对生产和人的关心都达到了最高点应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务管理方格理论作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。16权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导和领导者是某种既定环境的产物权变理论(,,)SfLFES－领导方式：L－领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历F－追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观等E－环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等17领导目标与环境的关系示意图：权变理论领导高目标领导低目标环境较好环境较差人际关系工作人际关系工作低LPC型领导高LPC型领导18菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：权变理论人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境IIIIIIIVVVIVIIVIII领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式比较有效在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效191、做领导的本职工作领导人有条不紊地办事是一种艺术凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励企业的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，并且严格按照“例外原则”办事领导艺术202、善于同下属交流，倾听下属的意见领导人在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为善于同下属交谈是一种艺术在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思不要随意插话，打断对方的思路……领导艺术213、争取众人的信任和合作企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系平易近人信任对方关心他人一视同仁领导艺术杰克·韦尔奇的领导风格杰克·韦尔奇是通用电气的一个革命家，一个永远追求变化的人。《商业周刊》在总结其担任首席执行官时期的工作时称：“他是一个急躁的、自命不凡的家伙，与死水一潭的通用电气文化格格不入。他于20世纪80年代上任伊始便大刀阔斧地裁减冗员，在公司普通员工中招致前所未有的骂名。”“但是，因为裁减员工的缘故，通用电气在20世纪90年代欣欣向荣。既然他增加了将近5，000亿美元的股东价值，其莽夫的形象早已被管理专家的形象所取代。”韦尔奇因卓有成效的领导方式成为管理权威，并且吸引了大批信徒。在其领导风格中占有一席之地的思想观念，也就是那种大胆、勇敢、鲁莽的思想发挥了重要作用。他的想法有时是绝妙的，有时是愚蠢的(但这也同样重要)，但他有实施这些想法的勇气。韦尔奇从通用电气脱颖而出，在许多同事眼中，他像是一匹野马。在某种程度上，他就是这种形象。他的领导观念独具特色。人们一般认为，公司最高领导人一定凡事深思熟虑，冷静制定公司制度，约束不守规矩的下属。在韦尔奇领导下的通用电气，如果有人需要约束的话，那就是董事长本人。“关于领导艺术，有一点需要说明，你不能做一个温和沉稳、四平八稳、深思熟虑、谨小慎微的政策发布者，你必须做点疯狂的事情。”他解释说。通用电气是一家制造公司、服务公司和传媒公司，但韦尔奇认为它更是一家思想公司，这才是其最重要的特点。他殚精竭虑，希望建立世界上最具活力的思想公司，而他只是公司的代表而已。思想是通用电气取得成功的硬通货，韦尔奇本人则要确保公司大量生产这种硬通货。“我的职责是捕捉闪光的思想，夸大它们，然后以最快速度在工作中予以传播。”他曾热情洋溢地说。在他的价值体系中，“英雄就是具有最好想法的人”。他会奖励有思想火花的员工，即使这些想法没有达到预期目的。如果领导者是敢于采取大胆行动、雷厉风行的人，用行动来说话、宁愿参与也不袖手旁观的人，其形象在现代文化里就具有特殊的魅力。不论是在电视上，在政界，还是在政府部门，我们看到的多为空谈者，少有实干家；我们看到许多前怕狼后怕虎的人，少有敢于冒险的人；我们看到众多的马屁精，少有独立的思想家；我们听到诸多做不成事情的原因，很少听到能够做点什么的宝贵建议。杰克·韦尔奇为领导者树立了典范。他相信行动，不相信空谈。他总是积极进取，充满热情，但也脾气暴躁，有时声色俱厉。对于那些基于环境或性格原因而担任较低职位的人来说，看到自我标榜为疯子的实干家韦尔奇，备受鼓舞，热血沸腾。要特别说明的是，韦尔奇工作的地方是一个死气沉沉、墨守成规的大公司。领导者必须做决断，而且要快。韦尔奇显然不喜欢说“也许”的经理，他的词汇表里几乎没有这个词。韦尔奇可能会说“是”，也可能说“不”，但他从来不说“也许”。一位经理于1998年对《商业周刊》说，另一位经理苦笑着说：“杰克不够耐心……这是他的不足。”《商业周刊》举例说，通用金融公司的管理层花费数月分析收购美国电报电话公司(AT&T)万能信用卡的可行性，最终决定予以收购。他们向韦尔奇递交了详细的陈述报告，韦尔奇在24小时内答复说：不。274、做自己时间的主人领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量的工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事记录自己的时间消耗学会合理使用时间提高开会效率领导艺术第十四章激励第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励的实务29激励的定义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态激励与行为：人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为激励与行为30激励的过程：激励与行为31未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性激励力、效价以及期望值之间的相互关系激励力＝某一行动结果的效价×期望值激励与行为32人的运动形式主要分两大类：生命运动和思维运动环境是人运动的条件（外因）自身条件是人运动的根据（内因）环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的自身条件才能起作用人的行为（Ｂ）是其自身特点（Ｐ）及其所处环境（Ｅ）的函数即Ｂ＝f(P,E)外因与内因33卢因的力场理论：外因与内因驱动力遏制力生产性工作总量整个生产时期疲劳报酬有效管理工作爱好群体工作准则无效管理34需要是对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点，是人的行为的基础马斯洛的需要层次理论的两个基本论点：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现马斯洛将需要划分为五级生理的需要