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1峰企业管理顾问股份有限公司柏拉图2峰企业管理顾问股份有限公司何谓柏拉图●柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。●是20-80原则应用的图形3峰企业管理顾问股份有限公司何谓柏拉图不良率厚度不良擦傷長度不良外徑不良其他累積影響度︻％︼4峰企業管理顧問股份有限公司何謂柏拉圖把握重要要因或问题重点的有效工具以收事半功倍效果。•了解各项目对问题的影响度占多少。•可明确重点改善项目是什么•大小顺序的内容是什么•占大多数的项目又是什么。•订定改善目标的参考。•可发掘现场之重要问题点。5峰企业管理顾问股份有限公司柏拉图之作法•步骤1.从已收集数据的查检表决定分类的•角度，如决定分类角度为不良项目。•步骤2.整理数据，作成如下的统计表6峰企业管理顾问股份有限公司统计表(例)不良項目不良數不良率％累積不良率％影響度％累積影響度％厚度不良204442.642.6擦傷132.66.627.770.3長度不良517.610.680.9外徑一良40.88.48.589.4其他519.410.6100.0合計479.4100.0總檢查數：500註:0.04÷0.94＝42.6％7峰企业管理顾问股份有限公司柏拉图之作法•步骤3.于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适当刻度（此刻度能包含总不良率）•步骤4.将数据划成并列柱状形并于横轴上记下项目名称•步骤5.数据的累积数打点，并画上折线•步骤6.于右端画纵轴与折线终点之交点定为100%于0-100%分10等分•步骤7.记上柏拉图名称、据收集期间、目的、记录者。8注意事项•◆横轴依大小顺序排列，其它项最末位。•◆横轴各柱形距离要相同•◆纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致•◆累积折线依正确画法•◆拍拉图需标示累积影响度峰企业管理顾问股份有限公司9注意事项•勿将两个以上角度混杂一起分类•尽量以金额表示•一般把欲优先解决之项目标示出(累积影响度占70-80%之项目)•柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施峰企业管理顾问股份有限公司10柏拉图之应用•改善前后分别划图，可掌握分类项目重要度之位移情形及改善成果。•层别应用，可收对症下药的效果。峰企业管理顾问股份有限公司11峰企业管理顾问股份有限公司12100％累60抱80％計50怨比60％率40件％40％30數2020％10客戶問題沒有解決回應客戶太慢品質問題交貨延遲新產品推出慢其他74%柏拉图范例N=672004年原因分析13WORKSHOP4主题─制作柏拉图讨论时间─小组讨论10分钟发表时间─各组分享1分钟原因分析14十、改善的思考步骤（Q.C.STORY）改善题目的选定目标值的设定现状把握把握因果关系要因调查分析改善对策的提出与检讨改善案之实施效果确认标准化日常之管理．整理改善报告书．反省并订定未来新方向15改善的意义（一）何谓改善即改为更良善（二）改善的领域1.水准的维持2.水准的提升A.改善：小步伐、阶段式、持续式的进步B.创新：大跃进、间断式的进步16改革、改善及维持改革改善维持改革无中生有，订定公司未来方针改善改变目前作法，使更完善维持依照目前作法，使稳定17维持维持维持改革改善18改善的思维（一）改善先从观念改变1.改善最大的阻碍不在于技术面，在于人际面－－人的想法－观念2.必须突破传统过去的习惯、经验的束缚19改善的主要观念1.改善与管理－－强调以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。2.过程与结果－－着重“过程为导向”的思考模式。3.遵循维持与改善的循环－－PDCA。4.质量第一－－勿屈就交期和降低成本的压力，对品质妥协让步。5.用数据说话－－收集及分析相关资料，以确定问题的真相。6.下一制程就是顾客－－真正良好质量保证体系企业内的每一个人，都能认同及实践此一信念。20改善的要点（一）全公司每个人都必须参与（二）以课题为导向，以小团队活动来进行（三）从现状作业改善做起，持续性、小成本、小步伐地往上提升，形成大进步（四）用自己的智慧、创意来改善（五）要用新的生产思想观念来改善21对策拟定/决策分析对策拟定－主要利用如脑力激荡法来产生可能的解决方案，思考的目的在于尽量追求方案的数量决策分析－决策分析是要从目标点出发，找出最能完成此一事项的选择方案－主要利用决策矩阵法，运用衡量标准对各种可行方案做比较，并对最可能衡量标准加上权重以利加速建立理性的选择。－最后针对选定的决策，评估是否有负面影响做成风险评估。宁可选择不十分理想，但风险小的方案，避免去选择接近理想，却具有危机的方案对策拟定/决策分析22峰企业管理顾问股份有限公司系统图23何谓系统图•为达成某种目的，而透过目的→手段的方式，展开成一连串的手段、策略，使问题的重点得以明确，是以树形的方式有系统的展开的一种方法。●系统图的功用:•新产品开发中品质机能的展开。•品质保证活动中对策之展开。•在CWQC、TQM活动中实施方案之展开。•方针管理中目标及实施项目之展开。24●系统图的作法：a.目标或目的之决定。b.成员组成。c.手段及方案之讨论及提出。d.评价(○：可实施×:不可实施△：再调查）◆将“×”舍去，将“△”再调查，将“○”之手段卡片化◆依目的、手段、方式作成系统图。◆反向确认、并修订。◆重要度评价。◆担当者分配。25范例原因分析与对策评估（系统图）决策分析原因分析问题点一次因二次因三次因确认要因对策拟定效益性40%掌握性15%时效性15%成本30%合计100%评估输入人员疏忽×以计算机检核与侦错新进人员不熟悉○编写操作手册及在职训练45551输入错误承办员交接不清×建立代理人制度填错单据、字段○以计算机输入并打印51123填写不清楚○以计算机输入取代手填51123发票因素单价书写错误汇率换算错误×由计算机设定自动换算客户经营不善○专人执行征信调查42215客户倒闭客户受景气影响×必要时采现金交易客户下错订单×划分损失以承担责任订单问题客户变更订单○与客户沟通12445产品竞争力低○以市场调查了解原因33232客户因素销售状况不好而拒收经销商销售力低○重新考量经销商24334为何销货退回与折让偏高规格因素规格不符出货前未先确认×以样品测试以确认规格对策拟定/决策分析26WORKSHOP5主题─制作系统图讨论时间─小组讨论10分钟发表时间─各组分享1分钟对策拟定/决策分析27实施追踪/效果确认/再发防止决策的执行进度可使用甘特图，列出行动计划表以Whodo，WhatbyWhen的原则进行追踪效果确认－可采用查检表→推移图→柏拉图的程序来搜集数据、确认行动方案的有效性及比较「改善前」和「改善后」的结果，进行检讨再发防止－考虑未来可能发生的状况，利用标准化、模式化及防呆化等方法解决潜在性问题，循着寻找弱点→可能不利影响→可能原因及防止方法→预防失败如何应变的逻辑步骤，使影响减至最低实施追踪/效果确认28行动计划表问题点：目标设定：行动计划期间：年月日到年月日月份决策事项周别123456789101112131415161718192021222324负责人成本(计划线......实施线－－－)甘特图实施追踪29决策事项应再细分至可执行的工作项目行动计划表问题点：为何销货退回与折让偏高目标设定：每月销货退回笔数下降50%行动计划期间：2004年7月1日到2004年10月31日月份78910决策事项周别12345678910111213141516负责人成本编写操作手册及在职训练财务部以市场调查了解原因业务部以计算机输入取代手填信息部以计算机输入并打印信息部重新考量经销商业务部专人执行征信调查财务部与客户沟通业务部(计划线......实施线－－－)实施追踪30解决问题的陷阱问题定义－问题太广泛，或是问题没定义清楚问题分析－跳过问题分析直接找答案原因分析－直接认定原因没有脑力激荡共同检讨对策拟定－与问题有关的人员没有参与讨论－预先设定解决方案而忽略创意方案决策分析－选择的决策方案却无法由自己掌控－决策时只考虑单一方向不具多样性实施追踪－只有计划却没有人追踪进度效果确认－没有鉴别每一对策的有效性再发防止－没有三化处理导致问题重复发生31何謂标准化32标准化的基本意义:以科学的方法，有系统的制定材料、品质、设备、制品的程序书、作业方法、作业守则等之标准、规格或规定。且有组织、灵活有效运用这些标准，以达到经营管理目的一切活动，称之为「标准化。」因此，所谓『标准』应该是一种:1.作业的准则2.衡量成效的准绳所以「没有标准，就没有管理」331.是质量管理的的首要工作标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章法，教育训练、作业亦无所依据，导致品质管理功能无法发挥。2.达到分工合作的目的实施标准化以后，则企业内每一个部门人员之权限及责任均已划分清楚，每个人或部门均在权责范围内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做决定，如此各部门及人员均可克尽职守，达到分工合作的目的。因此『标准化』的重要性如下:343.将公司的技术加以储蓄标准化实施以后每一项作业都制定有相关的标准，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术的累积也就能促成公司不断的成长。351.社会使命2.促进商品流通性3.因应商品需求之多样化、复杂化趋势4.提升物品之互换性5.日益复杂的产品种类与生产方法6.增进内部相互间了解标准化的目的36一.经营上:1.以标准化的过程建立制度化，配合合理化的运作，可使企业更具竞争力。2.提升企业的经营水准。二.管理上:1.按标准第一次就把事情做好。2.减少浪费，提高生产力，节省制造成本。3.使各项管理作业制度化，减少错误，危害作业安全。4.满足客户的需求，使品质及作业管理达到均一性，提高品质稳定性。5.技术水准的累积与提升。6.增加零组件之互换性，降低生产及售后服务成本。7. 标准化实施后的成果:37标准的种类与实施方法:一.标准的种类:标准化的种类非常多，上至经营管理类的标准，下至对象标准均属之，在公司内部大概可分为:1.财会作业标准8.业务管理标准2.人事管理标准9.总务管理标准3.仓库管理标准10.生产管理标准4.品质标准11.检验标准5.设计标准12.变更标准6.作业标准13.设备标准7.校验标准14.保养标准38二.标准化实施的方法:分对象、范围、型态、时效性等说明。A.对象:标准化实施的对象可分为下列三项1.人的标准:a.权责标准:订定相人员的作业标准，使不致造成权责混淆，如推行ISO9000活动时，常见之程序书展开表(如附件)。b.作业方法标准:规范各级人员在作业过程中的标准，使其能熟悉工作，减少出错，如QC工程表(如附件)。392.事的标准:a.操作标准(SOP)b.检验标准(SIP)c.进料检验说明书3.物的标准:企业制造的产品，必须达到的目标，一为品质稳定，一为简化制程，因此研发人员于设计之初，对于零件或原料的选用，即应诉求渐建立原物料，零件及加工品等选用、共享的标准，以达简单、专门化。如有下述状况，即为作业标准化施行之时机:40a.可予以系统化者。b.反复情形次数多者。c.相同的作业方式、步骤由多数人同时(或重复)执行者。d.缺点、不良或诉怨等状况发生频繁者。e.需求量大(多)者。B.范围：一.公司标准：规范各部门执行工作时的标准，可分为：1.技术性的标准a.材料标准b.零配件标准c.作业标准d.检验标准412.程序标准：a.采购作业管理程序b.管理审查程序c.内部稽核程序3.团体标准：由各类团体依其特性需要所订定的标准a.美国汽车工程师协会规格(SAE)b.美国材料试验学会规格斗ASTM)c.日本电气规格(JEC)d.国际电子电机