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以流程再造为中心的组织创新流程再造是从流程入手的组织创新活动。它开始於企业的流程分析和重新设计，同时也涉及到组织的结构和运行机制的变革。爲了提高组织的市场竞争力，一些企业大胆地实践了以流程再造爲中心的组织创新。一、实施流程再造的成功经验(一)对流程本身进行重新设计1流程本身的调整流程本身的调整包括事项的整合，事项的分散，事项的废除以及事项间关系的突破。事项的整合是将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化：事项的分散，与事项的合并相反，是将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动；事项的删除，是指对於不创造价值，或者投入産出比偏小的事项应尽可能精简，事项间关系的调整，是利用并行工程将串列的事项关系转变爲并行的事项。通过上述四种具体办法，可以提高流程的运作效率。流程本身的分析和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是组织创新的起点，同时也有利於改善企业的基础管理工作。联想在实施ERP的过程中总共清理、规范和优化了77个业务流程，依此改变了某些原有的工作方式或者不规范的习惯。但是总体来看，我国企业进行流程再造的实践还不够。2流程的延伸流程的特点在於它的完整性。传统组织中，流程被人爲地割裂。特别是与外部利益相关者之间的联结被忽视，如与供应商、与销售商、与顾客的联系。事实上他们也是价值链的有机构成。流程再造之後，组织的框架被打破，企业的流程延伸到供应商、销售商和顾客那。企业可以从利益相关者那得到有用的资讯，如市场需求和材料供给等等，从而形成利益统一体。海尔在实施流程再造之後将供应商、商家和顾客均纳入企业的核心流程之中。实现了分供方、经销商和顾客叁与海尔産品的设计。3流程实现方式的转变(流程的资讯化)资讯技术爲流程再造提供了强有力的手段，哈默认爲“资讯技术是业务流程再造的必要条件，如果没有资讯技术，要谈再造，无异於痴人说梦话。”有些学者认爲，资讯技术与流程再造之间是一种互动关系，二者的有机结合才能産生最佳的效果。综观国内企业所实施的流程再造，无不是建立在资讯化的基础之上。海尔在流程再造之後搭建了四个资讯化平台：物流、分销、支付和配送。上海三菱在实施业务流程再造的同时还推行了企业制造资源计划(ERP)。联想集团是在实施ERP的过程中进行业务流程再造。上海易通的“全员精细量化的核算与管理”同样是建立在内部电脑网路之上。流程的资讯化有利於实现资讯共用、加快流程速度，提高工作的准确性，从而提高整个流程的工作效率。(二)组织之间的流程再造这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多爲与供应商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供应商或合作商之间就会像一个公司一样运转，缩短生産周期、销售周期和定货周期，降低非生産性成本，简化工作流程，实现对整个流程的有效管理。国内的双星集团，作爲国外大经销商的核心工厂，也与其经销商之间建立了类似的流程联系。通过企业间的电视网路，双方可以随时沟通市场和生産资讯。另外，双星与其供应商，海尔与其供应商之间也能够实现良好的资讯互动，改善了采购流程，降低了采购成本和库存成本，保证了供货及时率。(三)流程体系的建立在每个核心流程和支援流程内部按层次或按阶段还可以继续划分出子流程。运用价值链分析法，每个流程的子流程还可以划分爲核心流程和支援流程。这样就构成了一个流程体系。这需要强调，即使是进行局部的流程再造，其再造的物件也可能是一个流程体系。在流程再造的过程中，只有构建流程体系，才能够明确各流程之间的关系，找到流程再造乃至组织创新的切入点。二、部门、岗位职能调整的成功经验部门、岗位元都是流程的执行单位元。在流程再造的基础上，必然要涉及部门、岗位及其职能的重新调整和设计。从国内企业的实践来看，有关岗位和职能的调整的内容要比国外企业的更爲丰富。(一)职能的统一和集中职能的统一和集中主要是针对同一职能。在传统体制中，各职能管理机构重叠、中间层次多，不利於企业整体的协调和统一。通过组织创新，利用现代资讯技术完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理，从而做到机构不重叠，业务不重复。例如物资管理由分层管理改爲集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始资料登录电脑，全部核算工作由电脑完成，变多级核算爲一级核算。还有一种情况是，在大型企业的各个事业部中均有与总部类似的职能，如营销、人力资源管理等。虽然在一定程度上有利於事业部保持相对的独立性，但是在企业规模不断扩张的情况下，不利集团整体的协调一致，容易出现失控。而且这种部门的重复也是一种资源的浪费。因此，许多大企业都逐步在将分散的职能统一集中起来。国内企业在这方面最早进行实践的企业是宝钢。青岛海尔、上海三菱、青岛啤酒、青岛双星等企业也有这方面的成功实践。(二)职能的合并职能的合并，是指将原来分属於不同部门的职能合并由同一部门或岗位来完成。它属於跨越多个部门边界的业务流程再造。在国内的企业中有两种具体形式：一是临时性的工作小组；二是一贯制管理。宝钢的一贯制管理就是这方面的典范。所谓一贯制管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理，在管理方式上实现对流程的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。(三)职能的转换在流程再造的过程中，不仅要进行职能的调整，同时还要实现部门、职能的转换。总体上来看，在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程再造之後，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”爲中心的指导思想，部门的职能将更主要的是提供服务。这种职能的转换，要包括具体职能和职责的改变，但更重要的是要转换观念，树立服务意识，这就需要设计新的激励考核体系来落实。海尔的职能管理部门过去主要以行政管理爲主，行使职能管理权利，整合之後职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能，只有服务工作被认可，才能从被服务单位获得报酬。(四)部分职能的社会化由於社会化大生産和市场经济的发展，社会化专业协作已成爲现代工业社会生産组织的基本形式。在工业发达国家，社会化专业协作已达到了相当高的水平，成爲企业合理利用社会资源、优化企业组织结构的重要标志，给社会和企业带来了巨大的经济效益。在组织创新的过程中，国内的企业也充分认识到社会化协作的重要性，将部门职能社会化。这样，企业集中精力於核心流程，社会化以後的部门能够提供更爲优质的服务，这样也有利於整体流程的运作。三、建立考核激励机制的成功经验流程再造之後，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。这套考核激励机制既要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，又要能将部门、岗位和个人的目标与企业目标统一起来，既要能有利於提高单个流程的效率和效益，又要有利於保证整体流程的顺畅运行。(一)明确企业内部的市场关系在建立类比市场的过程中，首先要明确企业内部的各种市场关系。因爲企业内部各岗位、各部门的工作性质不同，因此相互之间采取不同的市场交易方式。根据国内企业的实践，企业内部的市场关系一般可分爲三类：在核心流程内部(如采购、生産、销售等)建立买卖关系，在核心流程与直接爲核心流程提供服务的支援流程(如研发、设备维修等)之间建立契约关系；在核心流程与职能管理部门构成的支援流程之间建立服务关系。(二)建立内部价格体系建立内部价格体系要叁照市场价格制定，或者根据産品市场价格进行倒推。最终目标是保持産品在市场上的竞争优势。各岗位、各部门的工作性质不同，因而其价格的确立也不相同。爲保持企业的优势，不断地保持改进的动力，各类价格应当随市场价格和公司成本管理目标的变化而相应变化。按照测定基准法，各种价格的制定应当叁照最优秀企业的标准来制定。(三)划小核算单位爲强化激励效果，企业在类比市场运行的过程中，都尽可能地将核算单位划小，以部门、以岗位甚至以个人爲基本核算单位。分析确定每个核算单位的投入(成本)和産出(收入)。各核算单位在産出大於投入的基础上实现收入，将降低成本和扩大收入内化爲各核算单位的自主要求。