管理概论讲义(管理与管理者)

朱秀文等制作天津大学出版社2004年2月管理概论教材：朱秀文等编著，管理概论，天津大学出版社，2004年2月，天津。参考书：1.周三多主编,管理学,第一版，高等教育出版社,2000年,8月,北京。2.孙炳堃等,管理学基础,天津大学出版社,2001年9月,天津。3.吴照云等，管理学，第四版，经济管理出版社，2003年1月，北京。4.周建临主编，管理学教程，（新版），上海财经大学出版社，2001年7月，上海。5.斯蒂芬.罗宾斯,管理学,第四版，中国人民大学出版社,1999,4,北京。6.ThomasS.Bateman,ScottA.Snell,Management—CompetingintheNewEra,FifthEdition,高等教育出版社，2002年11月，北京。7.ThomasS.Bateman,ScottA.Snell,王雪莉等译，管理学——构建竞争优势，第四版，北京大学出版社，2001年1月，北京。8.RichardL.Daft,韩经伦等译，管理学，第五版，机械工业出版社，2003年1月，北京。9.G.R.Jonesetal，ContemporaryManagement,李建伟等译，当代管理学，第二版，人民邮电出版社，2003年1月，北京。第一章管理与管理者主要内容：第一节管理者与组织第二节管理和管理的职能第三节为什么学习管理【案例应用】汽车制造业的新一代管理者【录像案例】联邦政府管理新貌第一章管理与管理者管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。——彼得•德鲁克现代管理大师彼得·德鲁克“只要西方文明本身还能生存下去,那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量.”——彼得•德鲁克彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）《商业周刊》称其为“当代不朽的管理思想大师”《经济学人周刊》更称其为“大师中的大师”美国当代著名经济学家和管理学家（1909年---）开篇案例例1．微软公司和比尔盖茨电脑神童比尔盖茨创建了微软公司。大约30年前，一名书生气十足、对被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子把他编制的第一套软件——课程管理系统，卖给了他就读的西雅图高中，得到了4200美元的报酬。如今，他已长大成人，可他还在卖软件，数不清的软件。比尔盖茨——微软公司两创始人之一、公司现任董事长，不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。1997年微软公司的市场价值高达2000亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。1998年2月，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。比尔盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅，据《福布斯》统计，2001年他的个人财富为587亿美元。他的16000名雇员中，有2000多人是百万富翁。我们都承认微软公司的成功，那么请问：（1）你认为比尔盖茨是一个成功的管理者吗?（2）管理者应该是一个什么样的人物呢?成功的管理者没有固定的模式。管理者可以是不满18岁的未成年人，也可以是年逾8旬的老人，如今女性管理者已屡见不鲜。可以看到，世界各国的管理者都在做着他们的管理工作。【讨论题】（1）什么是管理？（2）谁是管理者？（3）管理者做什么？（4）为什么学习管理？第一节管理者与组织一．组织的定义管理者都工作在组织中，因此，在明确谁是管理者这个问题之前，搞清楚什么是组织是非常重要的。组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。组织有三个共同的特征：每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示；由人组成；建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行为。因此，组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。明确的目的系统性结构人组织的特征二．管理者（Managers）和操作者（Operatives）管理者工作在组织中，但并非所有在组织中工作的人都是管理者，组织中的成员分为两类：操作者和管理者。操作者—直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。管理者—是指挥别人活动的人。如下页图所示，管理者处于操作者之上的组织层次中，管理者一定有下级。高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层级对管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域加以区分。1．组织不同层次的管理者按照管理者所处的组织层次不同可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者：是组织的战略管理者，如CEO是大组织中的高层管理者，也是企业的首席战略管理者，其他人包括首席运营官（COO）、公司总裁、副总裁等。高层管理者对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。CEO似乎是权力的核心，其工作很容易使人头脑发热。“财富“杂志形容“CEO病”为CEO坚信自己无所不能，结果成为糟糕的管理者。病症举例：相信他们不会做错并拒绝承认任何错误认为自己是成功所需要的唯一天才周围都是对其所有想法说对的人中层管理者：位于组织中高层管理者和基层管理者之间。有时称为战术管理者，负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。现在中层管理者角色的变化：控制者？教练！基层管理者：通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理系统的基础。2.不同领域的管理者同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。在企业中的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。（1）市场营销管理人员。其主要职责和营销职能有关。（2）财务管理人员。财务管理人员主要和组织的金融资源打交道。（3）生产与运作管理人员。其主要工作是建立一个能为组织制造产品和提供服务的系统。（4）人力资源管理人员。主要负责人力资源规划、职工的招聘与挑选、培训与发展、设计报酬福利制度、制定绩效评估制度、以及解雇不称职的雇员等。（5）行政管理人员。行政管理人员或一般管理人员并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作。（6）其他类型的管理人员。第二节管理和管理的职能一、管理的定义什么是管理？1．孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。2．西蒙认为决策贯穿管理的全过程，管理就是决策，一个组织是由决策者组成的系统。赫伯特·西蒙(HebertSimon）卡内基·梅隆大学心理学和计算机科学教授。理性人—具有“有限理性”的人—即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型。——赫伯特•西蒙3．罗宾斯：管理是指同别人一起，或通过别人使活动更有效地完成的过程。综合各家学说，管理都强调了过程，过程包括管理者所执行的职能和主要活动，这些职能可概括为计划、组织、领导和控制；同时强调了效率（Efficiency）和效果（Effectiveness)。效率：指输入和输出之间的关系，是管理的极其重要的组成部分，管理就是要使资源成本最小化、效率最大化。效果：是指目标的实现，管理还必须使活动实现组织预定的目标，即追求活动的效果。管理者实现了组织的目标，我们就说他是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果，见下图。反馈输入输出外部环境原材料人力资源财物资源技术信息等转化过程产品服务管理追求效率和效果手段＝效率结果＝效果目标：低浪费目标：高成就资源利用目标实现高浪费低浪费高成就低成就因此，可以认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、物力、财力和信息等，有效地达到组织目标的过程。二、管理的职能：法约尔（HenriFayol），二十世纪初期的工业家，提出管理者都履行五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。古利克（LutherGulick)进一步提出了管理的七职能论：计划、组织、人事、指挥、法约尔(HenriFayol,1841-1925)，法国人，现代经营管理之父,生日1841-7-29。“管理的过程是预测、计划、组织、指挥、协调和控制的过程.”——亨利·法约尔协调、报告和预算。孔茨（HaroldKoontz）提出五项职能：计划、组织、控制、人事和领导。而现在职能简化为四个：计划、组织、领导和控制。管理的职能计划确定目标和战略，开发分层计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导直到和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保按计划执行实现组织宣称的目标导致遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题：他们在计划、组织、领导和控制。关于决策和创新作为管理职能的评论。三、管理者角色理论法约尔提出的管理职能框架，确切地描述了管理者实际的所作所为吗？所有管理者都是如此吗？二十世纪60年代后期Mintzberg对5位总经理的工作进行了仔细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战。亨利·明茨伯格（HenryMintZberg），加拿大管理学家，生日1939/2/9。“管理是一种奇特的现象，它投入巨大，极有影响力并明显的缺乏共同的意义。”——亨利·明茨伯格他提出了管理者究竟在做什么的分类纲要，即管理者角色理论。他认为管理者扮演着10种不同的角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系方面：挂名首脑领导者联络者信息传递方面监听者传播者发言人决策制定方面企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者讨论：管理者角色理论和管理职能论的关系：管理者角色理论是有效的吗？后续研究一般都支持如下观点：不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但管理者角色的侧重点随管理者所处的组织的等级层次而变化。角色论使管理职能理论失效了吗？没有！首先，职能方法代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式；其次，管理者的角色实质上与四种职能是一致的。四、管理者的技能管理者需要某些技能以便履行他作为管理者的职责和活动。二十世纪七十年代初期，RobertL．Katz的研究发现，管理者需要三种基本的技能：概念技能、人际关系技能、技术技能，这些技能在不同管理层级的重要性不同，正如下图所示。不同管理层级需要的技能高层管理中层管理基层管理人际技能技术技能概念技能1．概念技能。是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。2．人际技能。是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。这种能力包括领导能力，因为管理者必须学会和下属人员沟通并影响下属人员的行为，还得与上级领导及同级同事打交道，同时还联络组织外部的单位以求得各方面力量的配合。处理人际关系的技能对于高、中、低层管理者同等重要。3.技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。尽管管理者不必成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导。对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。人际关系技能对于各级管理者的重要性。专家评论：“在许多公司，一个管理者失败的原因不是他没有技术技能，而是缺乏人际关系的技能”。传统管理者，集中精力做老板，发布命令，监督和控制员工。一些人相信，今天和未来的管理者必须更关注人际技能。如成为团队领导，与其他人交换信息，教导、帮助人们学习等。五、管理者的工作具有普遍性吗？1．组织的层次：作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。比如，最高管理层需要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计上。处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分配基层管理者中层管理者高层管理者组织领导控制计划12．组织的类型无论