管理者四项修炼

战略管理与人力资源开发盛高管理咨询王毅董事/高级合伙人注册会计师/注册咨询师13305418366管理者四项修炼盛高管理咨询机构王毅，高级合伙人，董事2温馨提示：•D:\新建文件夹\开会了会场纪律.mpg3交流内容第一部分企业发展阶段管理者思维模式第二部分管理者发展趋势第三部分管理者的角色定位第四部分管理者四项修炼4困惑：多年的管理咨询工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问我如下的问题：1、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我去请谁呢？老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱2、咱们的绩效方案是科学，但是我们的员工做不到怎么办？3、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是我说了算；4、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产几个产品；5、都说是用人不疑、疑人不用，但目前500多人了，你说去相信谁？6、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念7、做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个“局”的观念是那么的重要.“不谋全局者，不足以谋一域”古语说得真好！5资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）管理外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年1、企业管理需要适应企业状态6组织的生命周期继续成熟衰退提高效率，小公司思维？？？成熟阶段成长阶段创业阶段衰退阶段小大组织规模领导危机需要领导控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重分权危机需要委派代表决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气创造性提供明确的方向内部系统增加提高团队工作资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）管理7企业的发展阶段：资本积累市场竞争知识（资本）经济战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系（三层）文化隐性、老总DNA文字层、难落实“三个一流”内化、融为一体（三层）管理要素管理品牌管理系统管理个性化文化管理经营生产要素水电折旧人员工资产品经营资本经营（两种增长方式）销售坐销推销营销技术自有自然引进改进创新联合创新股份全民所有（全民没有）一人独有文字化表决权的实施8企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累市场竞争知识（资本）经济人事管人用人开发人级别权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程无序堆积、组织化（能者多干，收益不多）分工合作组织结构上下级垂直管理（职）功能财务副总销售副总扁平化矩阵式、项目制团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人9企业的发展阶段（续）资本积累市场竞争知识（资本）经济董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练利益分配大锅饭承包制、财务指标不公平的掠夺性的平衡考核战略目标的设定干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部大干部不当，当有实权的小干部责、权、利对等前两者优势的组合干部的评定标准个人好恶干活、效率高效益岗位制定管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。10我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。-----------盛高咨询112、管理者的发展趋势管理者组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机器人”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵职业化1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定变革化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引3、事后分析转为提前预测12管理者的发展趋势一：组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩难点：工作感觉不到“爽”领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移工作流程化的改进速度思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。13管理者的发展趋势二：综合化•1、从单一业务型转为复合型•2、从“机械手”转为“变形金刚”•3、从步兵转为特种兵难点：转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套谁可以成为我在转化中的“教练”思考：管理者的心声我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。14管理职能类作为直线经理所需要具备的管理项目类别运营类战略类信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程综合管理的能力是今后直线经理能力要求的必然趋势15发展趋势三：职业化1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定难点：心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。16资产负债0+—183025202735407060508090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人回报减少，着手退休并培养新人，成为：１顾问、专家２讲授、传道３编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”线性职业生涯生涯曲线图17直线经理的发展趋势四：变革化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引沟通是至关重要：沟通永远不嫌太多。3、事后分析转为提前预测经理如何对待“愤怒的客户”思考：一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革是一定要发生的。3、管理者的角色——队长兼教练•关键业务执行官（“特种兵*”）•部门建设者（团队/氛围/绩效）•工作教练兼培训教师•沟通桥梁（上下/部门间/内外）（不是上传下达，是承上启下）•公司发展推动者管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理老板不再是有责任监督工作细节的监督者，而应是教练、支持者、可信赖的帮助者和朋友。约翰·哈维-琼斯ICI前任首席执行官管理者角色的变换角色转变：痛苦与困难（司机与乘客—乘客是自由的，司机只有聚精会神的开车）作为管理者，尽管权力增加了，但同时也失去了过去可以享受的某些自由：----胡乱的发表评论，悲天悯人----评价上司----承担部门的责任，发生问题时一力担当----不能自由支配恣意的一切时间，因为不但要对自己的时间负责，还要为他人负责角色的认知：职能发挥的前提----生活中的案例----员工离职的案例案例1、工程部经理的苦恼该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？员工管理中管理者的角色:员工离职的原因分析与处理策略：员工离职外部薪酬的诱惑公司支持是长期的吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其唯一的择业标准吗发现第一个离职者的应对措施离职者离职之前的行为识别情感沟通的技巧管理者的管理职责与公司人力资源部门协商（储备）宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策企业发展的四支队伍•领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业•管理者：充分利用现有资源发挥最大效用•专业员工：独立出色完成特定的专业工作•操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员问题：企业最重要的财富是什么？作为管理者应该记住的两句话：1、作为管理者，你的业绩是团队共同努力的结果----虽然你是团队的重要人物，但是你的功劳是下属的功劳，并非完全源于你自身的努力；2、你对团队的需要甚于团队对你的需要----你与员工彼此都离不开对方，但是团队员工的贡献总和往往比你一个人的贡献大4、现代管理者的四项修炼2.组织与计划—提高效率3.决策与控制—产生信赖4.沟通与授权—体现魅力1.角色与定位—决定思维4.1.角色与定位—决定思维信息传递的角色——由信息传递转为战略支持人际关系的角色——由合作互助转为共同提升决策者的角色——由资源掌控转为协调与教练哲人说：人生最大的痛苦就是定位的错误。信息传递者：人际关系处理者：决策者的角色：资本积累市场竞争知识经济上级：主动、尽可能多的下级：行动是最好的语言效果：信息支持做事的结果上级：质量、精确、数据下级：计划、方法和行动效果：信息支持目标结果上级：战略导向、广泛、精确下级：方向原则、流程、支持效果：信息支持流程、战略目标上级：迎合、任劳任怨下级：解决问题、能吃亏同级：简单、互助、不分彼此上级：领悟、补漏、条理下级：效率、公正、技能同级：复杂、协作、分工上级：价值观、创新、下级：给于空间、尊重、提升同级：简单、矩阵式合作、相互学习并提升资源：有限的、不强调目标：以老总为核心结果：有限承担、过程重于结果、态度决定一切资源：有效的利用、挖掘目标：下达目标并对结果负责，保障团队的执行力，“兵与将”资源：高效的分配、战略性整合目标：高处着眼、低处着手，决策更多的发生在预测，结果绝对承担，协调与教练D:\新建文件夹\上甘岭\1-1.mpg两则故事：三只老鼠三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”一次房地产公司的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，