管理者与管理

第二章管理者与管理一．TTTTTTF二．CB三．1计划、组织、指挥、协调与控制组织机构的资源与其他资源以达到组织所要达到的目的的活动。2宗旨，是公司前进的导向，是终期目标或者是将要到达的目的地，是公司的宪法；它是全公司上下的行为准则，是公司存在的原因。3效率――正确地做事。效能――做正确的事。四．11）.管理者是一个责任的承担者2）.管理者是一个有效的决策者3）.管理者是一个很好的合作者;4）.管理者是一个善巧的协调者;5）.管理者是一个多能的外交家;另外，管理者还需要有决断力和临危不惧的魄力及力挽狂澜的胆识。2效率与效能。3明茨伯格将管理者在计划、组织、领导、控制组织资源过程中所要履行的职责简化为10种角色。管理者扮演各种角色来影响组织内外个人和群体的行为，它们是：企业家、混乱应对者、资源分配者、谈判者、监控者、传播者、发言人、挂名首脑、领导者、联络者。明茨伯格把这10种角色组合为下表中描述的三大类：决策角色、信息角色和人际关系角色。4研究组织，包括组织的现象、目的、特征与行为5协助与指导其企业，实现其宗旨，完成其任务，达到其目标。6管理的任务就是解决员工的愿意做和真实性，使员工积极地工作，即：设计和维持一个良好的工作环境，使员工在这个环境里，能够积极而主动，热情而高效，并愉快地工作，使组织有效地完成任务。五．1首先，“管人理事”高度地概括了管理所要做的事情、它的理念——即告诉我们，管理只需要做两件事情：第一把人管好，第二把事理好。第二，“管人理事”告诉我们，要先管人，后理事，即管人和理事的先后关系。第三，“管人理事”告诉我们，只有管好人，才能理好事。并对此三点作言之有理的解释即可。2遇到风险，逃避责任，这是人的正常的心理反应。但是作为管理者，要克服正常的心理反应，而把责任承担下来，尽管有些时候此责任并非由该管理者所造成。只有这样，才能争取人心，使得被管理者在平时和关键时候都能听从指挥，并且心甘情愿地为管理者工作，为企业目标奋斗――勇于承担责任的管理者，是昀能够征服人心的。承担责任是管理学上讲的一个角色、一种行为。管理者若缺少这种行为，再空谈表现好、素质高，也是不行的。31）外交家聪明的睿智；2）外交家临场的快速反应；3）外交家现场的善辩能力。4）外交家潇洒的风度。并结合此四个要点做简要分析即可。4.答：在带领和指导群众为实现共同目标而努力的过程中，领导者要发挥指导、协调和激励的职责作用。1）指导作用：在人们集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。因此，领导者有责任指导组织各项活动的开展。2）协调作用：领导者需要化解人们的分歧，协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。3）激励作用：领导要通情达理、关心群众，为人们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。由此可见，领导的职责是帮助下属尽其所能以达到目标。领导不是在群众的后面推动或鞭策，而是在群众的前面引导、鼓励群众实现共同的目标。第三章管理的原则一．TTFTTT二．ADC三．1一个员工应该只接受一位上级的命令，并只对这位上司负责。2确定一个统一的目标，从而制定出一个行动计划来指导管理者和员工使用组织资源。3从组织上层延伸到底层的命令链。四．1法约尔是昀先指出过度专业化存在弊端的人之一。他指出，厌倦是专业化催生的一种情绪状态，它可能会导致产品质量下降、工人失去主动性以及僵化等问题。因此，法约尔主张应该给予工人更多的工作职责，或者鼓励他们对工作结果承担更多的责任。而今天，向员工授权这一原则已经被越来越广泛地应用于各种组织中。五．1管理的原则是由法约尔提出来的，它起着举足轻重的作用,它即是管理的公理与游戏规则。对十四条管理原则进行陈述并作简单解释即可。第四章管理的历程一．TTFFTTFTFFT二．CB三．1对管理发展历史的学习，可以起到以史为鉴的作用，让我们对今后的学习与发展，更具有前瞻性。具体而言，学习管理历程的目的与意义，有如下两点：1）了解他们是为了向他们学习；2）了解管理曾经所用过的模式。2顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治3古典时期是指从19世纪中叶直到20世纪50年代早期。这段时间产生的主要管理学派是：系统管理、科学管理、行政管理、人际关系和官僚制。41）科学研究工作的每一个方面，制定昀佳的操作方法。2）细致挑选工人，并对他们进行如何按所制订的科学放法工作的培训。3）真诚的与工人合作，以确保工人按正确的方法工作。4）明确管理者与工人各自的工作与责任。五．1泰勒他花了超过二十年的时间，倾注了全部热情来追求完成每项工作的昀佳方法，提出了管理的第二种学派--科学管理。这种学派强调应用科学方法去分析工作并怎样有效完成工作任务。泰勒确定了科学管理的四项原理：1）管理层应该开发对每人工作的每个要素的精确科学的方法以取代笼统的指南；2）管理层应科学地选择、培训、教育和开发每个工人以使人事相宜；3）管理层应与工人合作以确保工作与计划和原则吻和；4）管理层应确保在管理者与工人之间平等地分配工作和职责。为了实施这套方法，泰勒采用了动作实时研究的方法，通过这种方法，每个工作被分解为几个基本动作，通过计时不同动作决定完成这项工作昀有效的方式。在完成工作昀好的方式确定后，泰勒强调雇佣和培训合适工人做工作的重要性。泰勒提出工具的标准化、使用帮助工人的指示卡片和避免疲劳的工间小憩。泰勒学派的另一关键要素是差别计件工资制。泰勒认为工人会受金钱激励，所以他采用一种工资制度，使工人在超出标准水平后的工作得到超额的工资。泰勒的结论是无论管理者还是工人都会从中受益，由于其卓越的贡献，他被誉为科学管理之父泰勒的科学管理学派的影响是广泛而普遍的。更重要的是，制造业的生产率与效率大大提高。科学方法与研究引进了制造业。计件工资制由于紧密联系工作和报酬而得到广泛接受。泰勒也强调管理者与工人间的合作，管理专业化的概念也更为突出。2答：当今的管理理论是一个不断地发展、检验、修正、再检验的结果。20世纪前，在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当·斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万的人工作，显然，这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命在工厂制造商品成为更经济的生产活动，从而极大地增加了在生产作业中应用管理技术的需求。20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的“昀佳方法”追求更高的生产效率；一般行政管理理论家们寻求应用于整体组织的管理原则；人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。弗雷德里克·泰勒提出了四项管理原则：（1）为一项工作的每一项要素发展一种科学方法；（2）科学地挑选和培训工人；（3）与工人合作；（4）在管理当局和工人之间合理地分配职责。科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成为一门系列化的和科学性的学科。亨利·法约尔是第一个将管理定义为一组普遍职能的人，这些普遍性的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。马克斯·韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、订有详细的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。霍桑研究引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提出了有关群体的规范和行为的新见解。管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。人际关系倡导者对工作中人抱着强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研究，他们小心地试图使他们的科学研究不搀杂进其个人的信念。像大多数研究领域一样，管理学在进入成熟阶段后也在趋向一体化。管理学的统一框架昀早是在20世纪60年代初期提出来的。一共有四种方式被用来综合多样化理论观点。按照过程方法，管理者从事计划、组织、领导和控制工作；系统方法认识到组织内部活动之间，以及组织与外部环境之间的相互依赖；权变方法分离出影响组织行动和组织绩效的情境变量。第五章个体心理特征一．TFFFTTTT二．1一个人的个性可以看作由五个一般特征或特性组成：外向性、消极情感、亲和力、责任心和开放性。三．1古希腊名医希波克拉底根据他所提出来的体液优势论将人的气质划分为四种类型：胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质。四.11）肯定型（POSITIVE,P型）亦称积极型。这种人随着事业的成功，积极的行动逐渐强化，活泼和有坚强的信念，做事光明正大，积极进取，遇到挫折时斗争性很强。2）否定型（NEGTIVE,N型）亦称消极型。这种人于肯定型的人相反，常遇到的都是不愉快的事，因而行动越来越消极，渐渐的把自己关在小圈子里，话题少，依赖性强，一切听从指挥，畏首畏尾；对社会活动不感兴趣，生活平淡，无自尊心，更无雄心壮志。3）折衷型（PN型）这种人因常有成功和失败两种经历，其行动出现愉快和不悦的交替变化，做事顺利时则冒险，挫折时易打退堂鼓。21）根据个性类型合理使用人员。管理者要全面了解和掌握下级的个性，明确员工在个性上的优势和劣势。在分派工作时，做到优劣各得其所，有一能者服一事，有一形者处一位，人人能展其所长，个个能尽其力，这样企业就不会有无用之才。2）根据员工个性特点采取不同管理方法。个性差异一方面为个性与职业匹配提供了可能；另一方面增加了管理上的难度和复杂性。以教育而论，就应针对不同个性的人采取不同的方法。3）根据个性特点合理设计领导班子的个性结构。组建领导班子，不仅要考虑成员间的年龄结构、知识结构、专业结构，而且要重视个性结构的合理性。领导班子成员以各种类型个性的人组成为宜。第六章需求与激励一．FTTTFTTT二．DDCDBD三．1通过高水平的努力实现组织目标的意愿。2尽管所有的组织成员都要具备高水平的期望和工具性认识，但期望理论认为人们对结果的偏好是各不相同的。为了激励组织成员，管理者必须确定哪些结果对他们昀具有吸引力，或者说哪些结果是他们昀希望得到的，然后确保成员在取得高水平的工作绩效后能够得到他们想要的这些结果。3是指一个人对他能胜任一项工作的信心。四．1心理学家戴维·麦克莱兰对成就需要、亲和需要和权力需要进行了大量研究。成就需要（needforachievement）是个人对出色地完成挑战性任务，并达到自己设定的优秀标准的强烈愿望。具有强烈成就需要的人经常为自己设定明确的目标，喜欢收到绩效反馈。亲和需要（needforaffiliation）是指个体对于建立并保持良好的人际关系、受人喜爱以及与周围的人融洽相处的关注。权力需要（needforpower）是指个人控制或影响他人的欲望。2克莱顿·奥尔德弗把马斯洛需要层次中的五种需要概括为三大类--存在需要、关系需要和成长需要，三者也以层次结构排列。奥尔德弗赞同马斯洛关于当较低层次的需要得到满足时，个人会寻求满足更高层次的需要这一观点。但是，与马斯洛不同的是，奥尔德弗认为个体可以同时受到不同层次需要的激励。奥尔德弗还认为，当人们遭遇需要挫折，或者没有能力满足特定层次上的需要时，他们将会集中精力满足层次结构中更低层次的需要。五．1需要层次论（马斯洛的需求五层次理论）的主要内容：（1）生理需要：食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。（3）社会需要：友谊、爱情、归属及再给接纳方面的需要。（4）尊重需要：内部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、认可、关注等。（5）自我实现需要：成长与发展，发挥自身潜能、实现自我理想的需要。这是一种追求追求个人能力极限的内驱力。马斯洛理论有二个基本论点：（1）人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；（2）人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。根据需求层次理论，1、激励员工时要针对员工的需求给予合理