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Start/980806/SH-KO(97GB)项目启动文件一九九八年八月十一日建立高绩效的市场营销及销售组织体系机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。(97GB)1项目启动会议议程时间议程10:30-10:4510:45-12:151:30-3:00正式签署咨询项目协议及项目备忘录项目范围、议题及工作计划介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法(仅项目小组人员参加)Start/980806/SH-KO(97GB)2项目启动会议议程时间议程10:30-10:4510:45-12:151:30-3:00正式签署咨询项目协议及项目备忘录项目范围、议题及工作计划介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法(仅项目小组人员参加)Start/980806/SH-KO(97GB)3*以后数字除非特别注明，均指人民币**含集团内部交易资料来源：实达介绍文件实达历年销售增长及业务发展概况人民币亿元*910.562.720**939597年平均增长率=85%97年集团实际销售总额=16.2非信息产业(西方公司，境外公司，房地产)信息产业集团历年销售总额3862%Start/980806/SH-KO(97GB)4•硬件–保持终端、打印机行业的现有优势，积极开发升级换代产品–积极进入微机行业，实现产品配套及一体化•软件及系统集成–大力发展应用软件–提高在系统集成方面的能力，侧重于优势行业•数字消费电子产品–通过VCD，DVD为切入口，介入数字消费电子行业实达集团2000年发展目标及战略2000年发展目标•公司销售总收入达到人民币50亿元•成为中国五大计算机公司之一•跻身于中国电子行业20强实达集团发展战略集团将围绕三大支柱产业，通过自我开发、兼并收购以及国际合作来达到发展资料来源：实达内部访谈自我开发兼并收购国际合作Start/980806/SH-KO(97GB)5公司总部实达集团现有销售/服务组织结构系统集成ATM终端打印机UPSPC数字电器外设销售事业部销售人员分公司外设销售队伍(终端)(打印机)(UPS)销售人员销售人员实达分公司销售/服务平台大行业客户一般商用客户消费用户分销渠道(主要为打印机)分销渠道分销渠道POS(POS)POS硬件产业部Start/980806/SH-KO(97GB)6本项目的背景•实达领导层意识到现有销售体系存在的问题，如：–缺乏市场及目标客户导向–考核管理体系不顺畅•实达尤其缺乏有效的市场营销能力及相应组织结构•和国际合作伙伴的合作更要求实达完善自身的市场营销及销售能力•国际市场营销及销售的最佳业务经验•在中国IT行业及市场营销、销售领域的咨询经验•通过前期诊断项目对实达的初步了解实达麦肯锡帮助实达建立高绩效的市场营销及销售组织体系Start/980806/SH-KO(97GB)7本项目的目的及范围项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围具体成果设计市场营销及销售组织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的主要工作程序设计最优的市场营销及销售体系组织结构•市场营销及销售体系架构•市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序•销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调•关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法•关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制•产品市场营销策略的制定程序•品牌管理程序•销售和业绩目标设置及考核程序•关键客户及分销网络管理程序•销售队伍人力资源管理程序Start/980806/SH-KO(97GB)8项目总体方法概述•明确、清晰的项目范围及最终成果界定•明确的议题及分议题•麦肯锡全球及中国IT行业及市场营销、销售方面的经验•麦肯锡全球专家网络及国际业务最佳经验•麦肯锡严格的解决问题方法•实达集团领导的积极参与•实达项目小组的配合、共同工作•实达能力现状及企业文化特点•中国市场环境，财税法规具有先进性、实际性的市场营销及销售体系设计Start/980806/SH-KO(97GB)9议题分解-市场营销组织结构分议题主要输入实达应如何架构其市场营销组织结构？市场营销组织和产品分公司、销售体系及其他职能部门如何协调？•市场营销组织应以什么为主导？–目标客户群体–产品–地理市场•市场营销部门和销售体系关系？–客户信息–销售/定价策略•市场营销部门和产品公司/产品开发部门关系？–客户需求信息–产品设计/创意–包装•不同产品线客户群体的重叠程度及购买行为、购买信息来源•各产品线的业务特征•不同市场营销媒体的特征•国际/国内最佳业务经验•国际/国内最佳业务经验•实达现有市场营销能力实达应建立怎样的市场营销组织结构，以实现销售额及利润的最大化？Start/980806/SH-KO(97GB)10议题分解–销售体系结构实达应建立怎样的销售体系，以实现其销售额以及利润的最大化？实达应如何构架其销售体系？销售体系内各部门之间、销售体系和产品分公司及其他职能部门如何协调？•对不同的产品线，应以什么为主导？–目标客户群体–产品–地理市场•对不同的产品线，应采用什么销售方式？–直销–代理商分销–自有专卖店或门市部•销售体系内各部门如何协调？–协同销售–信息交流–共享资源–避免冲突•销售体系和集团总部、产品公司、市场营销部门及地区分公司的协调？–转移价格–产品技术支持–营销策划•不同产品线客户群的重叠程度及购买行为•各产品线的业务特征•国际/国内最佳业务经验•实达现有销售队伍能力及企业内部制约•中国市场环境(分销网络现状、素质)•国际/国内最佳业务经验•实达销售队伍素质及信息系统支持能力•各分公司的法人结构•中国税务、财务法规分议题主要输入Start/980806/SH-KO(97GB)11市场营销和销售结构的三个基本选择方案地区为导向资料来源：麦肯锡北方南方东方西方•地区的产品/业务要求•当地客户关系管理•快捷的现场决策•有关产品的专业知识和咨询•和业务单元的直接关系•全球标准化的业务单元产品产品/服务为导向产品2产品3•充分地了解客户的业务•针对客户的解决方案•“一个口径”面对客户目标客户群为导向政府特许专卖店行业业务单元产品1业务单元业务单元Start/980806/SH-KO(97GB)12确定销售渠道结构的标准选择标准资料来源：麦肯锡业绩•利润率•客户满意程度•增长率市场情况•客户细分•市场潜力•客户重叠业务特征•交易规模•客户化的程度•业务/产品生命周期•采购程序–关系界面–关键购买因素•必要的产品专业知识•客户培训销售渠道的结构-例子销售单位业务单元客户12345ABCD互相协作Start/980806/SH-KO(97GB)13充分利用协作程序来产生跨渠道的销售协同效应和相互引见资料来源：麦肯锡充分利用•客户关系经理/关键客户管理•跨渠道销售小组(“同事”)•定期和系统地交换跨渠道信息•联合营销，共享基础设施•奖励系统/规避销售冲突销售渠道Start/980806/SH-KO(97GB)14跨渠道协同销售可以分步逐渐形成创建跨渠道的销售小组过去情况•渠道界限分明，原因是–销售队伍规模的差异–渠道历史的差异第一步：销售代表组对(队)•利用现有的界限来协调销售代表•维持现有的客户关系第二步：重新安排客户职责•设计新的渠道界限，最大程度地减少客户从一个销售代表转向另一个销售代表•必要时转移客户关系AB销售代表渠道A销售代表渠道BAB销售代表渠道A销售代表渠道BAB销售代表渠道A+B销售代表渠道A+B举例资料来源：麦肯锡Start/980806/SH-KO(97GB)15获取协同销售效益需要制度化的相互信息交流信息交换的要求/实施步骤详细的内容详细的客户发展计划完整的客户名单个人引见客户销售总体计划一个渠道内部在一个国家内跨全部拥有的渠道一个国家内的所有渠道业务单元集团听众的广度共同的客户信息系统(IT)相互引见(“同事”引见，奖励系统)正式的跨渠道客户发展委员会举例Start/980806/SH-KO(97GB)16基础设施的整合/共享组织结构类型完全分开的销售机构地域上在一起，但组织结构上分开每个产品渠道分开，但有些共同的辅助职能在每个渠道内，每个产品都有单独的销售人员整合的理由运输基础设施差，当地产品组合较多相似的跨地区产品分销相似的订货/订单处理程序/数据要求需要高水平的产品/技术专业知识；成功的关键因素是：产品/技术性能1234无共同的基础设施共同的基础设施对全部销售队伍/所有渠道进行共同的地区管理整合的内部管理职能整合类型举例Start/980806/SH-KO(97GB)17销售体系和其他部门的协调程序-关键议题核心程序业务规划和控制产品开发营销销售/定单处理安装、服务、售后支持•业务单元：转让价格vs.市场价格？•其它的关键业绩指标？•规划程序/决策权的大小？•人事的任命？问题摘要：集团业务单元销售单位的职责•产品组合的职责？•具有地区特色的产品开发职责？•营销战略和投资？•定价/条款？建议/实施取决于业务的类型举例Start/980806/SH-KO(97GB)18议题分解-制定市场营销和销售的主要工作程序分议题主要输入每一工作程序应包含哪些步骤？每一步骤应包括哪些主要活动/决策？每一步骤应交付什么工作成果？各相关部门在每一步骤中的职责是什么？•主要领导/执行•参与提供意见•审批•麦肯锡国际国内最佳业务经验•中国市场，特别是实达目标市场的特征•实达现有能力•实达企业文化及特征实达应如何建立有效的营销及销售工作程序?•产品营销策略制订程序•品牌管理程序•销售及业绩目标设置和考核程序•关键客户管理程序•分销网络管理程序•销售队伍人力资源管理程序Start/980806/SH-KO(97GB)19确定产品目标顾客群体确定价值号召力制定定价策略制定渠道策略市场营销和销售主要工作程序市场营销产品营销策略制订程序品牌管理程序销售及业绩目标设置及考核程序关键客户管理程序分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序制定广告策略制定促销策略确定品牌价值来源定义品牌内涵制定消费者沟通策略品牌生命周期管理品牌组合管理理解市场营销战略(目标和驱动因素)制定业绩考核指标和具体目标确定业绩考核及奖惩办法考核和奖惩目标调整(按需要)确定目标及初步接触设计客户特定的产品/服务方案谈判及签订合同项目进行和管理发展长期客户关系重审和修订客户合同制定经销商管理原则确定分销商角色与职责评估经销商业绩奖惩经销商界定岗位及技能要求制定招聘和培训计划招聘制定业绩目标、考核标准和奖惩办法考核业绩奖惩培训销售举例Start/980806/SH-KO(97GB)20议题分解–市场营销及销售组织业绩管理体系如何定义部门使命并建立有效的部门业绩管理体系？如何定义各部门的关键岗位职能并建立有效的业绩管理体系？•应明确怎样的部门使命以制定和实施营销/销售战略？•应确立怎样的关键业绩指标和考核方法？•哪些岗位是营销/销售部门的关键岗位？•应制定怎样的关键岗位职责？•应确立怎样的关键业绩指标？•应如何考核和激励出色的业绩？•实达现有的销售/营销部门使命•麦肯锡国际/国内最佳业务经验•战略驱动因素•各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要性及其可衡量性•同类国际/国内企业的做法•实达的营销/销售战略•实达的营销/销售程序•实达的营销/销售部门使命•麦肯锡国际最佳经验•该岗位对战略实施的驱动作用•各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要性及可衡量性•实达现有的薪酬奖励组合和事业发展道路•同类国际/国内企业的做法分议题主要输入实达应建立怎样的配套业绩管理体系，以确保新的市场营销及销售组织体系的高效运作？Start/980806/SH-KO(97GB)21市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果销售部业绩管理体系使命•制定清晰的销售策略•实施高效率的销售覆盖•培训和指导有效能的销售技巧