目标计划管理

目标计划管理济南润农兴牧饲料有限公司李志军一、目标计划管理定义：•目标管理：MBO(ManagementbyObjective)•定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。•计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程。简单说便是：设定目标，指明路线的过程。这个过程包含信息的收集、整理、分析、归纳；目标的思考与设定；执行方案的构想、比较与决策；组织内外的沟通协调，必要资源的分析、统计与组合，以及过程中所遇到问题的解决等。计划的过程本身充满挑战，对思维能力是极大的考验。二、目标计划制订的目的计划制订的目的是使公司整体工作方向保持一致，工作条理清晰，点位明确，实现科学化、规范化管理，顺利实施整体的经营目标。1、确保组织目标在规定时间内完成；2、能够有效的控制和协调，在各自层面上工作；3、统一目标，“劲往一处使”，能够充分利用资源并有效的进行资源配置；4、关注结果，抓住重点；5、考核的依据明确；6、激发下属的承诺和工作主动性，下属的能力提升和职业发展快。三、目标计划制订要素：•1、时间：每一项计划工作完成需要多少时间；•2、步骤：每一项计划工作完成需要分成几个阶段进行；•3、阶段目标：每一个步骤所要完成的目标是什么；•4、人力：每一个步骤工作的完成需要安排多少人力；•5、财力：每一个步骤工作的完成需要安排多少财力；•6、衔接：对每一项计划工作的完成应考虑与协作部门之间的协调；•7、目标：对完成的目标以数据的形式进行量化，可从市场调查的情况等方面进行量化的阐述。•总之，制定一项计划时应该包含清晰的目标、明确的方法与步骤、必要的资源、可能的问题与成功关键等几方面。四、目标不能实现的原因1、制定目标没有和下属充分沟通2、没有按照制定目标的原则制定。2、对目标没有管理（检查、控制、纠偏等）3、没有形成具体行动方案和计划客户4、对计划没有执行。5、关注目标实现的意识不强烈。6、对目标的偏差没有进行纠偏。7、目标管理没有形成管理制度。人员目标管理理论基础:目标计划管理的铁三角产品P目标设定组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标。由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体提出本部门、本人的工作目标。上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化。拟定计划和行动方案。D执行、控制S绩效评估实施、控制、定期或不定期的检讨目标达成情况期末共同评估绩效。五、目标管理的实施步骤：1、目标设定1）目标制定的原则--明确的、具体的、清晰的——把什么当成目标？--可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准，项目目标应准确的定义什么叫完成（实现）。--具有挑战性。时值我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举的达到的，然而也并非不能达到的。--切实可行的——努力可实现！太高的目标——立即放弃！--受时间和资源限制的；完成的时间、允许使用的资源。目标设定2）设定目标八个步骤：1.目标(具体吗？明确吗？)_________________2.完成期限_______________________________3.达成目标的好处：1〕______________2〕_______________4.可能的障碍有哪些：1〕______________2〕_______________5.成功的关键（所需资讯：技能和知识等)1〕______________2〕_______________6.有谁已经做到了__________________________7.需要哪些人的协助_________________________8.订立行动计划目标设定2）目标项目确定？-销量（根据年度目标）-队伍建设-A类用户开发-兽药-营销活动目标设定3）目标分解方法-自上往下-自下往上重要原则：重要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提出并层层上报。-目标要分解到每一个营销人员；营销人员分解到每一个客户。注意下属制定低目标原因：1、员工业绩考核体系不合格受到惩罚。2、对公司或上司缺乏信心、失望。3、对失败的恐惧。4、没有找到目标的方法和手段。5、经验性思维制定目标，只基于现有的资源上思考，没有积极思考发展的思路，目标没有挑战性。6、对经营性的参与意识薄弱。7、上司没有鼓舞起员工的士气。（对确实努力了，但由于别的愿因失败了，不要进行过渡的惩罚）如何应对员工的低目标：1、作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉——可能性思维！2、鼓励员工寻找实现目标的方法，而不是应该就目标值本身的高低进行讨价还价！3、对心态消极、承诺目标与上司期望目标差距太大而又拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借楼的个别员工，只能是不换脑筋就换人！4、你认为不可能的事，你就不会去做；你认为可能的事，你才会想办法去做！（古代的多少认为不可能的事，现在都实现了）5、大多数的人，当你给他说一个目标时，他的本能反应就是拒绝，并不一定是做不到，就想买东西讨价还价一样。我做不到用现有的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和成本全部完成需要哪些人的协助你认为什么时间可以完成用什么样的方法可以完成哪些可以全部完成哪些可以部分完成需要投入那些资源我原来是可以做到的！目标设定3）目标分解方式-目标分解到人员：-目标要分解到每一个营销人员；营销人员分解到每一个客户。-目标分解到品种-目标分解到区域注明：目标分解一定书面化（不要想当然）目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。上一层次目标提高销售量1000吨上一层次目标的手段将公司的销量提高50%下一层次的目标区域市场销量提高50%以上。2、先有目标，后有计划营销人员不愿做计划的原因1、计划不如变化快2、只要干就行，写计划麻烦3、自己不知道工作重点干什么4、没有和下属充分沟通，不能形成具体的行动方案。注明：计划是实现目标的形成的一系列的具体行动；没有计划就不能实现目标。将目标转化为行动计划1、要实现年目标、季度目标、月目标，需要形成哪些重要措施和具体活动？--队伍建设和专业化能力提升--A类客户的开发和维护--重点区域的集中开发--综合服务的推动等等？2、实施以上举措我们有那些资源和能力；需要克服哪些重要的障碍？3、我们形成近期的具体行动计划：--需要拜访那些客户？为什么拜访？什么时间拜访？怎么拜访？--如何分配你最宝贵的资源——时间？--需要什么支持？（人、财、物、信息、政策）--需要做哪些准备工作？举例：举办一场经销商整合会议。计划中的营销活动做到5W2H:事项时间地点参与人内容目标评估费用负责人备注3、目标计划执行和控制目标计划的执行1、人人有目标，任务化、指标化。2、资源有效配置（专家、主管）3、活动5W2H制定，活动前后的追踪和反馈4、形成检查机制，主管是第一负责人。5、有效的制定营销活动管理办法，严格执行，奖罚推动。目标计划执行和控制目标计划控制1、报表控制--销量报表准确提供（每天发短信）；逢0、5的销量报表发邮箱和查询。--营销人员月初的重要活动计划表；--所有的目标书面化，并有完成目标的具体的时间。--月初填写目标计划手册--了解竞争对手，竞争动态分析报告--销售目标达成进度以及分析报告目标计划执行和控制目标计划控制2、会议控制（区域会议和月初会议）（1）月中会议--检验目标达成状况及原因分析--目前市场存在的问题和解决的具体方案--下半月的具体改进措施和具体活动--需要公司资源支持--优秀做法交流（多鼓励、少指责；对事不对人；以解决问题为主）目标计划执行和控制目标计划控制2、会议控制（月中会议和月初会议）（1）月初会议--目标达成分析--具体的纠偏措施--重要营销活动的执行评估--目前市场存在的问题和解决的具体方案--形成具体思路和措施和具体的行动计划。--需要公司资源支持（围绕目标形成明确、具体、可操作的工作计划是关键）目标计划执行和控制目标计划控制3、电话管理--电话汇报目标计划执行和控制目标计划控制4、主管的深入市场管理控制--协助指导--重要客户拜访--解决问题目标计划执行和控制目标计划控制5、制度控制--形成营销活动管理办法--激励办法--绩效管理办法--高压线4、实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。六、绩效评价绩效考核考评实施、测量评估；•达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；•同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。绩效评价什么是绩效评价？1.经理队员工作评价？2.将员工间的业绩进行比较？3.考核和奖惩的工具？4.确认员工在评价的这段时间里工作完成得怎么样？什么时间评价：目标周期结束：月、季度、半年、年度。•绩效评价是主管和员工的双向沟通过程，评价的目的并非是为了考核和奖惩，更重要的是总结经验、吸取教训、寻求解决问题的方法。•评价的内容是员工承诺并经主管认可的目标，评价的标准是双方实现沟通确认的目标达成标准。绩效评价自我评价完成——感到一种成就感未完成——反省自己主管评价沟通测定——确认事实评价——解释实施完成——和部下一起庆祝未完成——一起寻找原因事实评价程序1.员工自我评价，以书面形式交主管。2.主管参照部下的自我评价，做出自己的评价意见。3.就员工绩效状况和部下交流看法。4.将主管评价意见填入书面评价报告书。5.将评价报告分送被评价的员工和上级主管。纠偏措施1、目标偏差分析（差异、找出原因、明确重点）2、制定具体的纠偏措施偏差分析会不能走形式，必须形成明确的纠偏行动计划和结果承诺项目问题措施目标完成时间责任人追踪人PDCA循环工作步骤图APCD修正后再执行对检查结果做出修正设定目标搜索信息拟定方案制作计划工作表检查执行情况按计划工作表执行工作管理目标计划•以制度办法来管理。•追踪、指导、帮助、指证。•分级授权与分工。•运用各种管理工具：如会议、客户档案、数据资料、培训、报表、PDCA、计划检查、改善。•对计划执行的过程控制，对每个人执行计划过程的管理。•检讨会，每月多次深刻检讨，对改进落实到位。•对目标及达成进行检讨，纠偏。•对不同人只针对性做工作。掌握十大管理工具•1、会议；2、评议；3、表报；4、报告；5、制度；•6、汇报；7、沟通；8、检查；9、指标；10、考核；掌握应用好十大管理方法•1、时间管理；2、二八原则；3、PDCA循环；4、5W2H原则；5、SWOT分析；•6、SMART分析；7、图表分析；8、6S管理；9、目视管理；10、关键业绩指标；绩效评价自我评价完成——感到一种成就感未完成——反省自己主管评价沟通测定——确认事实评价——解释实施完成——和部下一起庆祝未完成——一起寻找原因事实评价程序1.员工自我评价，以书面形式交主管。2.主管参照部下的自我评价，做出自己的评价意见。3.就员工绩效状况和部下交流看法。4.将主管评价意见填入书面评价报告书。5.将评价报告分送被评价的员工和上级主管。管理就是竞争力