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主讲人：胡伟敏《打造卓越的执行力》课程打造卓越的执行力管理者清晰的角色定位如何拥有很强的执行力有效沟通让执行更顺畅发展团队，增强凝聚力找对方法，提速执行力两天我们共同探讨清空大脑关于大脑的三个小秘密：1、大脑更擅长思考，而不是记忆；2、大脑对图形比对文字更敏感，尤其喜欢彩色图形；3、大脑喜欢焦点，当专注于一个焦点时，大脑效率最高。管理变革的启示：管理者的职责是什么？管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理——不是“做事”的方法而是“让人做事”的艺术管理的层次划分非管理层管理层第一：管理者清晰的角色定位角色转变定位误区定位分析定位认知管理者角色转变的对比1、专才——通才;2、英雄——领袖；3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。6、面对事——人与事的平衡。1）角色转变土皇帝民意代表自然人传声筒2）角色错位我该做什么我该怎么做我是谁3）定位分析针对上中下三层的定位分析类别权责分析角色定位承上对组织目标负责承担单位职责，执行上司的指示发现问题和提出建议自我管理，对自我的成长、进步负责启下对下属目标达成负责对下属按要求履行岗位职责负责对团队建设负责对下属的成长、进步负责平行沟通、协调、合作管理者的角色定位分析表内部客户模范者危机/问题解决者执行者规划者监督/控制者领导者绩效伙伴教练员第二：如何拥有很强的执行力大分类细分类应对可执行2分钟内能搞定的马上做委派别人完成的扔猴子单个事项分类后区别处理多步骤项目拟清事项清单后，转单个事项处理不可执行参考资料归档未定事项备忘，确认后再做不需执行垃圾清除2.1工作任务的有效管理技巧老板问：关于水利系统软件的那个项目，想和你谈一谈。你回答：好的老板，不过能否请你先发给我一份关于水利系统软件的资料？部属问：我们怎么解决项目预算超支的问题？你回答：你有什么想法？能不能先请你做一个删减成本的计划案？同事问：我什么时候能拿到这个软件的操作说明书？你回答：我已经让××去做了，他会直接发给你。老婆问：明天下午能否和我一起逛街？你回答：老婆，下个月结婚纪念日的时候我陪你逛一整天，好吗？朋友问：这周六咱们一起去打羽毛球吧？你回答：好啊，到时候你给我打电话，有时间我一定去。父母问：家里的空调坏了，换一个新的吧？你回答：行啊，你们选好喜欢的品牌和款式，到时候我去买。猴子法则练习分清事件的轻重缓急紧急性重要度A重要而且紧急C紧急但不重要D不重要不紧急B重要但不紧迫事务轻重缓急分析钜阵授权的意义p提高部属的主观能动性p自己可得到解脱p本人生产力可得到延伸p部属可得到发展机会p对部属的激励和信任p可提高部属的责任心p可达到优势互补p可使气氛和谐。权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保留绝大部分权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告※当企业渐渐接近参与式管理时，主管会采用第三、第四层的放权程度工作分类可能授权不能授权必须授权应该授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系1.吩咐（命令）非常时需要严格控制时紧急时至于指令内容，则一切责任应由管理者担负。原则上，接到指令的部属就不能提出自己的建议和加上自己的判断。例「胡佳！请你照这样格式打字后，立即用限时信寄出去」。2.拜托通常的时候可给予若干选择余地时对指令的内容，部属也应该负担一些。接到指令的部属，可提出自己的建议或自己的创意。例「郭火金！请你参考这个例子，来想想看生产报告书的格式，好不好？」。3.征询要让对方产生意愿的时候想载培对方的时候想让对方加强责任感的时候管理者与部属要站在同一立场上例「我认为这样，要是你该怎么办？」4.暗示用暗示方式就可完成工作的时候为要启发对方的积极态度对能力较强的部属的时候对经常自动做事的人的时候管理者要让部属了解这项工作所要求的大概轮廓，并让他们自动地去完成该做的任务。例「如果，把桌子重新排好，办公室可能会宽一点。」5.征求要分配不能强制的工作时要分配超出职务内容范围的工作时要分配包含有不愉快，危险性质工作时工作状况与平常不同时对指令的内容，管理者要负全部责任，如果有必要，管理者要协助部属并要身先士卒。例「我们必须开夜车干完，有没有人愿意担任这份工作？」控制不是一个行动（Action）而是一个过程（Process），因此它是一种有观察性的管理方式。换言之，控制要经过三个阶段：●掌握事实●分析事实●调整实施优柔（内向）感性率直（外向）理性S(服从型)I(影响型)D(支配型)C(稳健型)2.5了解性格同时提升执行力C最大的长处：让任何人贯彻自己的意图D最大的短处：忽视过程和他人感受%基本动机:挑战·选择·控制e对外界的需求:权威艰巨的任务进取的机会D(支配型)J最大的长处：其乐融融D最大的短处：三心二意%基本动机：快乐·赞美·受欢迎e对外界的需求：声望友好的人际关系影响鼓舞他人的机会I(影响型)C最大的长处：易于相处D最大的短处：怯懦%基本动机:安全感/欣赏/保障e对外界的需求：群体认同既定的工作模式稳定的情况S(服从型)C(稳健型)C最大的长处：追求完美D最大的短处：过于苛刻%基本动机:卓越·价值·高质量e对外界的需求：明确的解释有限的风险要求计划性和精确性的任务优势优势过当D工作效率高，喜欢迎接挑战，遇事时喜欢当机立断。过于看重速度、效率，对问题和情况的分析缺乏耐心，常会忽略一些中间环节。I特别适合解决方方面面都要照顾或需一些新颖的办法来解决问题。容易各行其是，每个成员朝不同方向走，善于出谋划策但不善于贯彻执行，善始善终。S善于合作、协同配合,及回避成员间的明争暗斗。成员间彼此不会靠得太近，工作群体容易迷失方向。C属于细致入微，一丝不苟的完美主义者。容易过分计较小节而贻误大局。2.5了解性格同时提升执行力第三：有效沟通让执行更顺畅p有效沟通的艺术p人际风格的沟通p360度沟通使用3.1有效沟通的艺术沟通的定义有效沟通的三要素完整的沟通过程非语言的沟通沟通视窗冲突处理沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。1)沟通的定义2)有效沟通的三要素p沟通的基本问题——心态（Mindest）p沟通的基本原理——关心（Concern）p沟通的基本要求——主动（Initiative）3)完整的沟通过程面对面的沟通是最好的沟通方式接收反馈发送形象：仪容仪表、表情、动作声音：声色、音调、语气谈话内容美国加州大学洛杉矶分校(UCLA)的艾伯特·麦拉宾博士提出38%55%7%4）非语言的沟通1开放区（公开）：代表所有自己知道，他人也知道的信息。2盲目区（盲点）：代表关于自我的他人知道而自己不知道的信息。3隐秘区（隐私）：代表自己知道而他人不知道的信息，这些信息有的是知识性的、经验性的，甚至是创造性思维的结果。4未知区（黑箱）：这个区域指的是自己不知道，他人也不知道的信息。是潜意识、潜在需要。1开放区2盲目区3隐秘区4未知区自己知道自己不知道他人知道他人不知道尤哈里窗（JohariWindow)5）沟通视窗及运用技巧冲突（异议）大多数情况下是反应，是非理性的。所以先要处理情绪，再能够解决问题。情绪“熏”出反对意见6)冲突处理冲突转换工具：ABCD理论ABCD理论已有冰山A-事件B-信念/想法C-情绪/后果融化冰山D-区分/反驳/干扰处理冲突的原则事前做好准备不争辩表达理解或认同我懂，我能了解/体会/感受同时怎样将冲突变为机会6)冲突处理与D高者的沟通模式p不要有太多的寒喧p声音洪亮、充满信心p有一个结果的行动计划p不要流露太多感情p有强烈的目光接触。3.2人际风格的沟通与I高者的沟通模式p眼神看着对方的动作p从宏观的角度谈论问题p说话要直接p确认最后的协议。3.2人际风格的沟通与S高者的沟通模式p看清和对方的关系p不断的赞赏对方p时刻充满微笑p说话抑扬顿挫p不时的鼓励对方p频繁的目光接触。3.2人际风格的沟通与C高者的沟通模式p注重细节、遵守时间p用较多的、准确的专业术语p避免太多的身体接触。3.2人际风格的沟通3.3360度沟通使用p如何与上司沟通p如何与下属沟通p如何跨部门沟通p如何与客户沟通1）如何与上司沟通p向上司请示汇报的程序p与各种风格的领导打交道技巧p说服领导的技巧向领导请示汇报的程序p仔细倾听领导的命令p与领导探讨目标的可行性p拟定详细的工作计划p在工作进行之中随时向领导汇报p在工作完成后及时总结汇报1）如何与上司沟通与领导汇报工作的四个原则p汇报工作说结果p请示工作说方案p总结工作说流程p回忆工作说感受向领导请示汇报的程序p与控制型领导相处Ø严格地服从上司，尊重上司的权威。Ø汇报工作简明扼要，不拖泥带水。p与互动型的领导相处Ø注意自己的语言和肢体语言Ø有问题当面提出p与实事求是的领导相处Ø向领导详细地汇报工作Ø沟通时不谈生活琐事与各种风格的领导打交道技巧1）如何与上司沟通说服领导的技巧p选择恰当的提议时机p提议时最好利用资讯及数据p设想领导质疑，事先想好答案p说话简明扼要，突出重点p充分尊重上司。1）如何与上司沟通指挥行为o是一种单向沟通o明确告知下属工作过程及步骤o明确肯定员工与领导者的角色o密切监督工作绩效o领导是决定者，解决问题的人。2）如何与下属沟通支持行为o对下属的努力表示支持o下属自动自发地达成目标o鼓励和赞美下属，提高自信心o扩展下属思维，鼓励冒险。2）如何与下属沟通指导支持多少一半一半S1S2少多少少S3S4四种管理风格：2）如何与下属沟通人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）2）如何与下属沟通能力意愿低高一些降低D1D2较高波动高高D3D4一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：2）如何与下属沟通意愿意愿高能力低D1D2意愿减弱能力一些D3意愿波动能力较强D4意愿高能力高指挥性行为能力支持性行为S4指挥少支持少指挥少支持多S3S2指挥多支持多S1指挥多支持少命令型教练型支持型授权型p不容忽视的“部门墙”p获取支持的九大原则3）如何跨部门沟通部门墙显像跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程本位主义严重（袒护下属，保护部门利益）各部门间没有建立内部客户的概念无大局观，内耗严重各部门在部门沟通中存在严重的分歧信息系统未建立，信息传递不对称或不准确部门墙12345A不容忽视的“部门墙”如何推倒部门“墙”---跨部门沟通1.用文化推倒心墙2.树立共同的目标3.调整或改变组织架构4.优化跨部门流程5.领导力推动团队合作6.团队活动7.共同利益8.调整办公区9.建立信息系统10.高效会议A不容忽视的“部门墙”B获取支持的九大原则不指责，不抱怨，不批评。给予真诚的赞赏与感谢。引发他人心中的渴望。真诚的关心他人。经常微笑。姓名对任何人而言，都是最悦耳的语言。倾听--鼓励别人多谈他自己的事。谈论他人感兴趣的话题。衷心让他人觉得他很重要。4)如何与客户沟通o欣赏与赞美o换位思考o六种契合法外表事件特质潜质A欣赏与赞美什么叫换位思考？是设身处地为他人着想，即想人所想，理解至上的一种处理人际关系的思考方式。同理心站在别人角度看问题将心比心己所不欲，勿施于人。B换位思考沟通三要、三不要赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说与人格有关的话要说没有准备的话不要说没有依据与数据的话不要说情绪欠佳的时候不要说B换位思考o情绪及面部表情契合法o语气语调语速契合法o身体动作契合法o语言文字契合法o呼吸方式频率契合法o价值观及规则契合法C六种契合法第四：发展团队，增强凝聚力形成阶段风暴阶段规范阶段表现阶段领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁领导风格—支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少领导风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少第五：l职业化，提速执行力l用好时间