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、增长问题：2、成本问题：3、速度问题：1、增长问题：2、成本问题：3、速度问题：4、经营或工作目标的完成问题：综上所述：这些问题的解决有赖于目标管理在企业中的有效实施，谁先认识到这一点，谁将很好地大幅地提升企业的业绩，并在未来竞争中保持长期优势。大企业生命周期规模小创业时期成长时期成熟时期维持下降成长唯一办法就是不断提高企业经济效益。实现经济效益增长的途径有二条：经济效益=收入—成本一是增加收入二是降低运作成本目标管理内部动力来自企业自身生存和发展的危机感、紧迫感成本费用过高运作效率难以提高创新能力过低或不强企业活力不足外部压力来自竞争对手的挑战与危胁运用新技术，新方法，新管理，进行全方位的变革与管理创新关键词：企业无效益没法生存、更谈不上发展1.预测公司成长发展，及时制定应对策略；2.确定组织经营目标，提高整体运作效能；3.降低营运成本，提升竞争能力；4.加强经营管理，提高工作效率；5.用活现有人力资源，开发员工的能力；6.促进上下沟通，左右协商，有利于团队合作；核心是提升经营业绩与个人能力，最终目的是实现成本最小化，资本利润最大化，提高企业经济效益。迅速制定工作目标，我们才能得以顺利达成。第10/40页一个组织上中下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系(2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡注重系统方法强调员工参与强调团队合作强调结果强调目标的激励作用长目标与短目标大目标与小目标相互支持目标→行动→结果→新的目标剥洋葱法:实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础属下既了解组织的目标，又参与制定目标可使主管集中于关键领域任何目标的实现均需依靠团队合作小目标需服从大目标个人利益服从组织利益。局部利益服从全局利益对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点结果往往是由“用户”所决定的成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台*目标的高低表明对自己的期望*对自己的期望是绩效的上限*目标能帮助你走出心理上的舒适区*不断扩展本人目标－－自我激励目标管理SMART原则SSpecific：明确的、具体的、清晰的——把什么当作目标？MMeasurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）Realistic：切实可行的——努力可实现！太高的目标——立即放弃！RAAchievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的TTimeAndResourceConstrained：受时间和资源限制的完成的时间、允许使用的资源目标制定原则参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任自行提交，与上司充分协商沟通后确定。各级工作目标都是整体目标的一部分；总体目标由数个部门目标支持；同样，部门目标又有数个小组目标或个人目标支持；目标与目标上下一贯、左右关联、彼此配合，形成企业目标体系。1）目标自上而下层层分解高层中层基层希望建议希望建议目标承诺目标承诺无政府状态积极的/高效的行为目标导向的工作无兴趣的工作（最糟糕的管理）遵命行事人力资源的浪费是否清楚界定了目标？否是否是是否明确界定了方法？2）计划自下而上层层上报实现目标的方法、计划原则上鼓励下属自主拟订，上报上级主管，上级主管担任下属的参谋和顾问，再没有充分理由证明下属的方案计划不可行的或有更好的方案计划的前提下，应充分尊重下属的方案计划，尤其对一些脑力劳动型工作！计划中包含一个个更细微的目标，因此，这句话的含义也可理解为：重要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提出并层层上报。要素内容狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称2、达到什么程度？达到的质、量、状态狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表5、是否达成了既定目标？完成成果的评价目标管理五要素（4W1H）上级主管向下属说明公司的发展方向及经营策略要点明确公司总体目标、直接上级部门的目标以及本部门承诺的目标；对目标实现的环境、条件向下属沟通；上级主管与下属探讨工作范围，确认每个人在实现公司和部门目标中所担当的角色,将部门目标与岗位职能发生关联；对下属目标提供推荐建议；员工参照公司总体目标、部门目标以及自己的岗位责任自行设定自己的业绩目标、项目目标，上级主管听取下属的目标承诺；探讨下属的目标承诺是否是本部门目标实现的充分必要条件并指导部属修正目标；指导下属将承诺目标转换为较具体的工作项目；为工作项目设定完成时间及测定标准；目标发表并付诸执行。背景沟通沟通上层目标职责沟通目标推荐希望和要求目标承诺目标商讨行动计划目标发布目标沟通设立工作目标的七个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期目标管理的PDCA公司最高管理者决定公司未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标；由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门（岗位）的工作目标；上司和下属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化，拟定计划和行动方案。PDCA目标设定执行控制绩效评估期末共同评估绩效。实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况被管理者程序管理者承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上级商讨设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和下属的目标推荐方案执行、控制绩效评估自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，之后听取上级的评价，提出疑问。管理者评价审阅下属的自我评价并对部属进行评价，和下属沟通。激励因素领导权上级与下属在目标管理程序的关系计划是设定目标以及决定如何达成目标，指明路线的过程。建立一个目标（做什么）及手段（怎么做）的过程有效地计划需要综合考虑以下关键问题：目标：清晰的目标；手段:明确的方法与步骤可行：必要的资源；清醒：可能的问题与成功的关键计划就是对组织在未来一段时间内的目标、达成目标的途径（全局战略）和达成目标策略的筹划和安排（系统计划）要素所要回答的问题内容前提该计划在什么情况下有效预测、假设、实施条件目标（任务）做什么（WHAT)最终结果、工作要求目的为什么做（WHY）理由、意义、重要性战略如何做（HOW)途径、基本方法、主要战术责任谁做、做的好坏的结果（WHO)人选、奖罚措施时间表何时做（WHEN)起止时间、进度安排范围涉及哪些部门或何地（WHERE）组织层次或地理范围预算需投入多少资源（HOWMUCH)费用、代价应变措施实际与前提不相符怎么办最坏情况计划计划的价值管理人员设定一种有效的工作环境时，管理人员最重要的任务就是使每个人理解组织的总目标、一定时期的目标以及达到这些目标的方法。–计划工作领先于其他职能；为所有管理行为奠定了基础–一般而言，正式计划关系到:指明方向建立协调减少工作重叠和浪费设定控制标准降低不确定性的影响计划的目的和作用计划与绩效的关系带来较高的利润和投资回报提高计划质量和计划执行的适当措施受环境条件的约束受计划时间结构的影响影响计划的因素环境不确定性的程度计划时间框架：对未来承诺的期限组织层级战略计划战略性、方向性的内容具体内容的运营计划高层中层管理者基层管理者计划工作与组织层次环境不确定与计划内容环境不确定性程度短期计划指导性计划环境变动幅度一说到工作计划就认为是指长期计划没有弹性没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际没有包括一套处理各种情况的要素制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素不注重计划的可操作性没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的没有明确对于下属的工作标准和期望对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通滚动计划模式：保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。–基本做法：制定好组织在一定时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，流动向前。–适用对象：长期计划的制定和调整。–主要特点：计划分期、反馈修正、动态推进权变计划模式：一种情景性计划–基于对未来“如果……,该如何……”情景制定计划应对动态环境的计划模式计划的类型宽度（范围）战略的运营的时间框架长期短期的具体性方向性的具体的使用频率一次性的持续性的计划的分类不同计划的差异长期vs短期计划一年或以内三年或更长具体vs方向性计划一般指导定义目标一次性vs持续性计划指导常规活动响应特定情况长期计划：超过3年期的计划（长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而改变短期计划：1年或短于1年期的计划具体计划：清晰定义和没有任何解释余地的计划（清晰性和可预见性通常并不具备）方向性计划：灵活性的计划，设立了一般的指导原则（提供焦点，但不限定具体行动）一次性计划：为满足特定情况需要而设计的一次性的计划持续性计划：提供了对重复进行的活动的持续指导（包括政策、规则和程序）计划编制的核心思想计划的基本准则––––预见性：由近及远、由细及粗（提出前提条件）可行性：有所为，有所不为（木桶原则与兴趣）灵活性：因势利导，谋定而后动（余地和应变）整体性：短期计划长期化，长期计划短期化整体化管理：计划体系–通过计划层次性体现不同的管理重点–通过不同的计划类型实现管理规范化并提高管理效率：分清计划的综合性和策略性–计划时期如何确定？计划体系决定中的承诺原则制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？完整，以避免行动之中造成脱节；要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的；具有弹性，使这个计划能够适应新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会；列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；附有衡量该计划成功的标准；界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的；事先同合作者进行充分的沟通；定出日期以便定期检查计划的进展情况。利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算预算会计内控全面预算项目全程预算控制全员预算规则没有业务没有预算没有预算没有业务客观反映及时反馈业务制度化流程规范化权责明确化对业务流、资金流、信息流、人力资源流的