竞争性市场营销战略

第九章竞争性市场营销战略•第一节竞争者识别•第二节竞争者分析与选择•第三节竞争者基本战略谁是竞争者？他们的目标是什么？他们的优劣势是什么？他们的策略是什么？其竞争反应模式是何？第一节竞争者识别一、影响竞争的五种力量新进入竞争者行业内企业之间的竞争供应者购买者替代者行业竞争的五种基本力量二、识别竞争的方法1、从行业竞争角度识别竞争者方法。2、从市场竞争角度识别竞争者方法行业竞争观念完全垄断：高价格、低宣传、少服务完全寡头垄断：降低成本、扩大销量差别寡头垄断：质量、性能、服务差别化垄断竞争：市场细分、差别化完全竞争：降低生产和分销成本形式竞争品牌竞争愿望竞争类别竞争消费者需求的差异性相同需求不同需求不同消费者相同消费者竞争类别分析图目标消费者的差异性从市场竞争的角度第二节市场竞争者分析与选择一、分析竞争者的目标和战略（一）判定竞争者的目标虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。（二）判定竞争者的战略1.同一战略群体内的竞争最为激烈。2.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3.不同战略群体的进入与流动障碍不同。二、分析竞争者的优劣势（一）评估竞争者的优势和劣势“扬长避短”收集信息分析评价寻找标杆三、判断竞争者的反应模式1.从容不迫型竞争者：采取漫不经心的态度：或不迅速反应，或反应不强烈。它可能深信顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏反击能力等。2.选择型竞争者：只对某些方面作出反应。3.凶狠型竞争者：对任何进攻都会做出迅速而强烈的反应。这类企业多属实力强大的企业。4.随机型竞争者：反应不可预知，可能采取反击，也可能不采取反应。四、竞争对象的选择企业要攻击的竞争者有三种类型：1.强竞争者或弱竞争者2.近竞争者或远竞争者3.循规蹈矩的竞争者与破坏性的竞争者公司应支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。例如：美国奇异灯泡厂生产了一种“日光牌”新型电灯泡，以很低的批发价在我国市场上销售，企图使我国的民族灯泡厂因无法推销产品而关厂，进而达到控制我国灯泡市场的目的。在此形势下，我民族灯泡厂经过调查发现，美国奇异厂蔑视中国主权，没有将“日光牌”商标在我国注册。于是在自己的产品中，抽出一定比例的灯泡冠以“日光牌”商标，大力进行广告宣传，且售价仅为奇异厂产品售价的二分之一。奇异厂发现这一情况后，只好登报进行恫吓。奇异厂信誉骤降，其“日光牌”灯泡大量滞销积压。而国产的“亚浦耳”电灯泡销路甚畅，实现了击败奇异灯泡厂的目的。第三节市场竞争的基本战略市场领导者市场挑战者市场跟随者市场补缺者一、市场领先者的含义所谓市场领先者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。市场领先者的战略（一）扩大总需求1.开发新用户吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场2.寻找新用途凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发现凡士林可用做润肤脂、药膏等。3.增加使用量诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所二、市场领先者的战略（二）保护市场份额——防御战略1.阵地防御：指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发动进攻时坚守原有的产品和业务阵地。市场领先者的主要有6种：2.侧翼防御：指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。如：在菲律宾，生力啤酒公司的白威士忌受到亚洲啤酒公司“虎”牌啤酒的挑战，生力公司为应付这一挑战，推出了侧翼品牌“金鹰”，结果取得了防御成功。3.以攻为守：指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。4.反击防御：指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。5.机动防御：指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。6.收缩防御：指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域进攻者防御者（5）机动防御（3）以攻为守（4）反击防御（1）阵地防御（6）收缩防御（2）侧翼防御防御战略示意图（三）扩大市场份额（1）保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心目中的地位。（2）根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务。（3）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测，不断地推出新产品。市场份额的提高未必带来利润的增加。因此，市场领导者在制定扩大市场份额的决策时，必须考虑三个因素：（1）经营成本（2）营销组合（3）反垄断法市场挑战者的战略一、确定战略目标与竞争对手1.攻击市场领导者。2.攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。3.攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。二、选择进攻方式：（1）正面进攻：向对手的强项而不是弱项发起进攻。（2）侧翼进攻：寻找和攻击对手的弱点。（3）包围进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。（4）迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。进攻者防御者（1）正面进攻（2）侧翼进攻（3）绕道进攻（4）包围进攻（5）游击进攻一次成像的宝丽来相机刚进入中国市场时，曾与某营销策划公司探讨宝丽来的市场机会何在。相对普通相机而言，宝丽来有着很多的产品独特性：快捷、简便、私秘性以及不可伪造性。但是宝丽来真正能够战胜普通相机的特性到底是什么？就快捷或简便而言，现在普通相机已发展出高度智能的全傻瓜型，冲洗胶卷的时间最快已达到20分钟。就私秘性而言，普通相机的胶卷往往要送到专业店冲洗，对于一些不便公开的照片确实是个障碍。而宝丽来一次成像的特征正好避免了此类尴尬，可以忠实地为主人保守秘密。然而，摄像机也具备这种功能。所以，宝丽来最终还是选择了不可伪造的特性，瞄准了证件照市场。事实证明，宝丽来的定位是正确的，因为只有不可伪造性，才是其他照相器材所无法比拟的。侧翼进攻如：安怡公司打着“防止骨骼疏松症”的旗号闯入中国奶粉市场（以上海为主）；以产品（高钙脱脂奶）独一无二的绝对优势，满足了消费者的独特需要，从而成为高钙脱脂奶粉市场的第一品牌。面对已成气候的安怡；其后入市的克宁高钙脱脂奶则打出了另一张牌：补充钙质不在于喝多少牛奶，而在于留住多少钙质。克宁特有的金维他命D，能够帮助身体更充分地吸收牛奶中的钙质。“克宁高钙脱脂奶粉，为你锁住钙质．留住钙质。”克宁另辟蹊径，后发制人，反而显得技胜一筹。迂回进攻百事可乐攻击可口可乐第二战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：第一，改进百事的口味。第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的市场。最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第二阶段计划包括对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。市场追随者的竞争战略要点：跟随竞争战略：1）紧密跟随；2）有距离跟随；3）有选择跟随。市场追随者战略市场追随者是指那些在产品、技术、价格等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。一个理想的市场空缺（补缺基点）应具备以下条件：①足够的规模和购买力；②具备发展潜力；③对主要竞争者不具有市场吸引力；④企业具有占领此空缺所必要的资源和能力；⑤企业既有信誉足以对抗竞争者战略要点：专业化市场利基者是指专门为规模较小的或大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务、在市场上起拾遗补缺作用的企业。市场利基者战略市场利基者的三大任务：创造利基市场：市场利基者要积极适应特定的市场环境和市场需要，努力开发专业化程度很高的新产品，从而创造出更多需要这种专业化产品的市场需求者。扩大利基市场：市场利基者在赢得特定市场的竞争优势后，还要进一步提高产品组合的深度，增加新的产品项目，从而去迎合更多特殊需要的市场购买者的偏好。保护利基市场：市场利基者还要注意竞争者的动向，如果有新的竞争者出现，要及时采取相应对策，保信在特定市场的领先地位。判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者优劣势识别竞争者预测竞争反应模式依据竞争地位分析市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场利基者战略