管理者是可以学习的

管理者是可以学习的华友董事长向松柞先生在《管理能够学会吗》（见本刊2006年第1期，编者注）一文中，对我国目前的管理学教育表示了他忧虑：“我不是反对MBA、EMBA教育，我反对的是本末倒置的MBA和EMBA教育……管理教育，与任何教育一样，最重要的是培养人格、训练意志、开拓眼界、丰富精神。中国的管理教育，不能在纯粹工具的旗帜下亦步亦趋。”向先生对于我国管理学教育的忧虑，笔者双手表示赞同。但是向先生论述过程中的一些概念和逻辑，笔者认为还是有进一步明晰的必要。否则“差之毫厘，谬以千里”，不仅会对读者产生误导，而且产生相反的效果。管理者≠企业家不论是在管理理论还是管理实践中，大家越来越认识到这样两个概念的本质区别：企业家和管理者。确实，企业家总是和创造、冒险、创新联系在一起的。在管理组织理论大师熊彼特眼中，企业家的这种特征就是“创造性毁灭”的企业家精神；而管理者总是与专业性和职业化挂钩的，按照目前时髦的称呼这个群体就是“职业经理人”，也就是以高级管理岗位为职业的那一群人。企业家和管理者是两个不同的群体，商学院教育对于这两个群体具有截然不同的效果。毫无疑问，企业家特别是伟大的企业家，是任何商学院不能培养的。因为企业家的冒险和创新精神，在任何时代和任何社会都是非常稀缺的资源，它不是商学院教育能够培养的。否则，我们的商学院就能够毫无限制地培养出伟大的企业来。想一想，逻辑上这能够自洽吗？但是，管理者特别是职业经理人，却是能够通过商学院培养的。因为管理者的管理知识和经验，能够通过商学院的专业教育得到输理、总结和提升。一百年的商业史向我们证明，伟大企业的创始人（创业企业家）不是商学院培养出来的。伟大企业的创建，是和创始人（创业企业家）的冒险精神、创业意志甚至天赋密不可分。但是，伟大企业之所以能够基业常青，却是背后一大批职业经理人在支撑。否则，随着创始人的离去，没有职业经理人的支撑，再伟大的企业也会轰然倒塌。明星企业家VＳ.职业经理人是的，商业史上伟大如洛克菲勒、摩根、卡内基、比尔·盖茨、丰田昭夫、本田宗一郎、松下幸之助、盛田昭夫等明星企业家，他们的光辉在夜空闪耀，让我们顶礼膜拜。正是他们的冒险和创新的天赋，造就了今天世界上伟大的商业帝国；但是，我们不要忘记，支撑商业帝国运转的，其实是帝国背后一大批职业的经理人。这就如同支撑一个帝国运转的，不是某个伟大的皇帝，而是帝国背后庞大的专业的官僚体系。培养这些经理人的摇篮，就是我们的管理学教育。在职业经理人市场发达的英美国度，就是ＭＢＡ／ＥＭＢＡ教育；在日本和德过，这同样是专业的管理学教育的功劳！我们不能够因为那些伟大的企业家不是商学院培养的，就否认商学院的教育功能以及商学院教育对于专业管理者培养的意义，就轻率地得出结论说管理学不是能够学会的。我们也不能通过简单的王朝更替的类比，来凸显创业者的丰功伟绩而否认下面专业的官僚体系对于帝国运转的意义。例如，毛泽东作为开国元勋创建的丰功伟绩不容置疑，但是，毛泽东数十年管理中国的绩效能够说明他是一个专业的管理者吗？看看今天世界500强公司吧，支撑他们运转的，都是我们的职业经理人，而不是那些地球上季度稀缺的“动物”——创业企业家。在欧美如是，在日本同样如此。只是在英美国家，由于存在一个活跃的职业经理人市场，所以商学教育（特别是职业化的MBA／EMBA教育）特别非常发达；而在日本，由于雇员的利益和股东的利益具有同等的重要性，所以日本成功的经理人一般终生受雇于一家企业，加之企业岗位之间的薪水差异较小，所以不存在一个活跃的职业经理人市场，所以我们才看到日本的MBA／EMBA教育非常发达。管理，到底是什么？让我们回到问题的根本：管理到底是什么？它能够通过商学院教育学会吗？如果我们认为一百多年的管理学教育仅仅传授一些管理工具或者技术的话，也就是说管理仅仅是工具和技术，这委实有些不公平；反之，如果我们认为管理是科学和艺术的结合，这确实有点滑头。管理到底是什么？明茨伯格提出的管理三要素或许比较全面地概括管理是什么。管理包括三要素：科学、艺术和手艺，三者缺一不可！首先，管理具有科学的成分。所谓科学的成分，这也是对管理中能够编码、可以复制、可以预测的内容，是关于人在组织中的行为和互动规律的总结和提升；管理中的艺术成分，表现为管理者在与人沟通过程中体现出来的高度创造性；管理中的手艺成分，指的是管理者根据每一个具体的个体、案例所处的实际情况和约束条件，在采用普遍的规律的时候，进行相应的选择和微调的能力。由此，我们大致作出如下的结论：管理中的科学成分，只有通过系统的商学院教育才能够获知；而管理中的艺术成分，更多的取决于管理者本身的特质和天赋；而管理中的手艺成分，则取决于管理者的管理实践和经验的总结。管理是否能够学会，答案不言自明！看看目前最流行的EMBA教育吧，它传授给学生的不是具体的工具和技巧。相反，成功的MBA／EMBA教育，它给学生传授的，更多的是形成思维方式。教育最重要的是形成思维方式，管理学教育同样如此。来自芝加哥商学院的中文网站上的这一段话值得我们回味：“未来的商业世界是未知的公司会变化，合并，消失。整个新的行业可以在一夜之间冒出来……简单了解今天商业世界中的事件和数据，远远不够；知识几乎在学习之时就已经过时。”所以，我们不要仅仅认为商学院教给我们的只是技术与工具，相反，一流的商学院教给我们的，是管理的思维方式。从我做起先做人后做事？海民认为这个问题如果不考虑清楚，是无论如何也当不好一个优秀的管理者的。故一直将此问存于心中，偶有所感，必欣然而记述之。今著此文，亦不系统，但求可起抛砖引玉之效，引各路英豪共论，如有意旨，请君留言，先此为谢！一、做人，首先指的是做好自己，即修身之意曾子《大学》中含有三纲八目，其中第5目是“修身”。身之不修，岂能做事？家尚不可齐之，岂可外出接于他人，而达治国、平天下之境乎？那么，如何修身呢？曾子大《大学》中提到了格物、致知、诚意、正心共四目。如果能做到此四者，则可称之为“内圣”。内圣者，可称之为心里富有，而不仅仅是财货有余。海民认为：“仅仅财货有余，是件很令人痛苦的事情”静思必可得之！君不见很多“富人”感叹，穷得就剩下钱了。呵呵，古今中外，同此一理。格物、致知二者，实乃为人立世之本“能”也。婴儿生下来会吃母奶，这是天生的，所以孩子们都是天才。作为成年人，假如你是木匠，却不知如何选木材、如何打线、如何开锯、如何下斧，那木匠这碗饭，您就别吃了。所以说格物致知，是人立世之本“能”也。而格物的最好办法，就是让他/她去体物，即让其实际经历、实践。海民幼年时，曾见某漫画，年久不可索得，强为之名曰《新牛下田》。此画中有二人一牛，二人称之为A君B君，牛为“新”牛，即从未下田中干过农活的牛。画中大意如下：B君抓住牛的尾巴，大声冲着执牛首的A君吼叫：“不会犁地，怎能下田？”A君寸步不让，强行拖住牛的缰绳，满脸愠怒，冲B君嚷嚷：“不让下田，怎会犁田？”……所以，修身的第一要务就是要格物，以求致知之效。格物有很多方法，以体物来得最为真切、厚实。但体物的成本有点高。诚意、正心二目，海民将著博文其大意为“意不诚心不正者，做人有误，不可以接人，更不可成事长。所以曾子说，自天子以至庶人，一是以修身为本。汉朝董仲舒在与汉武帝的策论中共有四要，即法天、正始、教化、更化。其中“正始”即是指作为君王首先要搞好自己的修身问题。唐太宗李世民因得良臣魏征直言劝谏，也深知“正始”之妙。身之不修，人没做好，岂能成事。格一物，得一技。得一技，若安于此一技，日学益之，则可保终生无忧，甚善。然人皆有贪欲，常人时常不安己之所有，而贪人之所有。贪生妄念，偶有小成，便忘乎所以，肆意妄为，岂有不衰败者乎？究其中缘由，未修身也。有些人至死也不明白，活得太冤枉，可惜了。在企业中，主管财务系统的副总不修身，财务系统必乱；主管生产的部长不修身，生产系统必不能满足总裁的期待……如果将这些放到竞争的市场中去的话，那么结果就非常明显了，一个字“死”，今天，明天？二、先做人后做事这里的做事，应该是指成就一定的事业。做人难，做事易。人都做好了，那么做起事来也就容易了。因为事都是人做的嘛。听起来有一定道理。做人易，做事难。之所以先做人而后做事，可能是因为做事真的不容易，就做企业而言，产供销人财物，现在又兴什么通路呀、渠道呀、盈利模式呀，呵呵，有点晕。而相比之下，要做人却比较容易。做人嘛，想通了，自己一个人在家呆着，足不出户，可知天道。更何况当今E时代，一网在手，游遍名山大川，鼠标一点，古今中外的智慧，尺情汲取。做事，就不是这样了。我们得去与不同的人进行接触，沟通，了解，共事，交易等，在事业内部还要让彼此不同的人之间友好相处，友好相处还不仅仅是要做好好先生，还要能有创造性，有创造性还得要求控制成本，呵呵，确实比做人难得多啊。综上，海民认为做人与做事，其实都易，又都难。但如果人做不好，想成事，那是难于上青天，偶有成，必不久。故事与人相较，人为本，事为末。贤良忠义者，是不会本末倒置的。这种例子，身边有不少，想来令人感慨。舍本逐末，唯事唯利是图者，多矣。三、修身到会做人了，才可以做团队，有了团队，才可以有“天下”黄石公有云：“释己而教人者逆，正己而化人者顺。逆则难从，顺则易行，难从则乱，易行则理。如此，理身，理家，理国，可也。”其大意是，宽以待己，严以律人，一定会遭到反抗，严以律己并以此感化别人呢，则比较顺畅。有抵抗则有令难行，有禁不止，而顺畅呢？那政令就比较容易得到推行，从而井然有序啦。说的也是为人“头”者，必先正诸己，而后求诸于人，求诸人顺者，方可成事，成就一番事业。认清自己的角色“该说不该说”，或者“当说不当说”，这种疑问我们可能都曾经有过。类似的还有“该做不该做”，或者“当为不当为”。我们的最终结论是“当说与否”取决于三大因素，即“角色”、“场合”与“时机”。其中最基本的就是“角色”，这也是本文的主题。假如企业是戏台，你扮演的角色是“老生”，而你呢，冲上台去大演“花旦”。这叫鸠占雀巢，角色搞错了，你的“花旦”唱得再怎么好，都是彻底的错误。管理者在公司里到底是什么角色呢？以下从两个方面进行分析：公司外部：主要是针对“客户”的关系处理，这里的客户可能涉及到上游的供应商、下游的代理/经销商、以及终端客户。越来越多的公司老板将强化员工的“客户意识”放到非常高的位置，因此，作为管理者必须相应提高自己的客户意识，以对客户负责的心态去处理相应的事务。公司内部：主要包括三大关系的处理。以管理者本人为中心，往上是上司（更高一级的管理者），往下是部属（你的团队成员），左右都是你的同僚及其所代表的部门/科室。管理者就是这个十字的交汇点，就象上海火车站、郑州火车站是铁路运输的枢纽一样，管理者是上下、及平行部门进行沟通的沟通枢纽。管理者的沟通之于企业就象血液之于人体。管理者必须要能做到“承上启下、纵横捭阖”，否则一定会有一个地方出现问题。而只要一个局部发生问题，必将引起全身的不适。比如：一个管理者，无法取得平行部门的支持，那么他的下属推进相关工作就有诸多不便；如果一个管理者，无法取得上司的信任，那么他的下属很可能会心灰意冷，团队的凝聚力与战斗力势必低下；而如果一个管理者无法取得部下的支持，那么他根本就无法带领团队去战斗，更别奢谈什么战斗力。案例：Z小姐是英国伦敦市某国际律师事务所（简称A所）北京分所的秘书主管，其部下有十余个专门为律师提供文秘服务的秘书。Z小姐的直接上司是北京分所的行政经理AMY。而AMY的直接上司是A所设立在香港的亚太区行政经理ALICE。Z小姐当时尚在试用期内（为期3个月）。当时有位英国籍的G律师的秘书小K找到Z小姐，说G律师要求她筹备一个北京分所的推广会，届时英国伦敦市长恰好访问中国，G律师将邀请伦敦市长出席，要求小K请北京周边的几位市长出席，小K不知如何是好。经Z小姐了解，此会议的事纯属G律师极力倡议，所主任并不知情。因为是自己下属遇到了困难，于是Z小姐就开始与G律师进行直接的沟通。一来二去，市长会议的事便从小K的肩膀上转到了Z小姐的肩膀上。因为请中国市长的工作无法取得进展，Z小姐只好将请教自己的上司AMY。AMY又请示