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案例一：有一个牛肉拉面馆，老板与拉面师傅的合作出现“危机”，老板先与拉面师傅商定，每卖一碗面，拉面师傅抽5角钱，卖的多抽的多。于是拉面师傅就在每碗面里多放几片牛肉，因此回头客多，拉面师傅抽的钱也多。但是多放牛肉加大了成本，老板赔了钱。老板就改变做法，给拉面师傅发固定工资，工资额定高一点也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面师傅故意在每碗面少放牛肉，客人就少来了许多。生意清淡，拉面师傅的高工资照拿，乐得清闲，老板则十分着急。怎样解决牛肉面馆老板的燃眉之急呢？案例二：在消防岗位中从事战斗员职位已三年的贺某，在此岗位上此人工作业务可以称得上数一数二，就在不久前经过领导商定，贺某被提升为基层管理者，刚刚上来的前一两个月可以说很一般。可几个月过后，随之而来的问题就接踵而出。其一，贺某与班员之间发生冲突，小矛盾。其二，此人在战斗员岗位，业务很强，在担任班长期间，没有起到传帮带作用，埋怨班内成员业务不硬，考核中为班内拖后腿。最后由于各种安全，矛盾，班内显现不是很和谐。问题：1、贺某问题在于？2、如何起带头作用？优秀班组长的“岗位五个基本问题”一、我的顾客是下道工序、我的上司以及我所有服务的对象。二、顾客对我的期望是能满足他们的需求，为他们提供更完善的服务。三、深入沟通，了解期望，以积极的态度去满足期望，不言“我做不到”。四、要知道，满足顾客的需求是我们生存的基础。五、对无法给予满足的，要及时与顾客进行沟通，找出与顾客满意度的差距，并作为下一阶段的努力方向，进行改进，同时要取得顾客的谅解。优秀的班组长应该具有的意识。•问题意识对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识，改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。•作业标准化的意识要及时的发现问题，班组长应具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改善，完善标准。案例三：这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后不良率立刻变成零。从此故事您得出什么结论？优秀与失败的现场管理者在对待“错误、成绩、目标”等方面的强烈对比。优秀的管理者：对待错误会勇于承认责任，积极改正。对待成绩是团队共同努力的结果。激励团队攀登更高的目标。对待目标会积极地想尽一切部分去完成，不抱怨目标难以达成，相反，他会制定较高的目标去挑战自我，以提高自己的职业能力。失败的管理者：将错误推向别人，为自己找各种理由；对待成绩他大包大揽，认为是自己努力的结果。总是抱怨目标定的太高，找各种借口编织完不成目标的理由，执行时推委、扯皮，把责任转嫁给别人，目标成为他的累赘。在对比中我们不难看出对待事情的方法和态度的不同，结果也不同，也就了优秀与失败两种管理者。案例四：夏雨硕士毕业后进入一家中型企业，半年后他被公司任命为一个新项目的经理。此前，他做过用户服务部工程师，从事过公司新产品的市场调研、研发和新项目的可行性分析等工作。近来他感觉到一些来自项目组内部的问题，主要表现如下：1、项目组中个别成员不及时向他汇报工作进度，需要他去询问；2、项目组召开讨论会时，参会人员对一个方案发生争论，一人因意见相左而中途离开，退出讨论；3、一次总结会议上，一位老员工当着很多人的面批评他工作中的一些问题，让他觉得很难堪。夏雨毕业后来到该公司仅半年多，他觉得这一点是员工不愿服从他管理的原因之一，他本人深知沟通在项目管理中的重要性，也尽可能地能实现项目各方之间信息的交流和共享，但初出茅庐的他面对现在的局面还是感觉有些手足无措。根据以上案例，回答下列题：1、案例中，一位老员工在一次会议上当面批评夏雨，对此夏雨应该（）。（A）对这位老员工进行处罚（B）在工作中排挤他（C）正视他所提出的问题，积极改正（D）以上都不对2、当会议中出现争论时，作为会议的主持人，夏雨应该（）。（A）停止会议，以后再开（B）引导争论双方把注意力集中到当前正在讨论的议题上（C）不予理睬，让他们自然停止争执（D）会后对争议的双方进行处罚3、从案例中可以推断出，夏雨所在的团队最可能处于团队发展阶段中的（）。（A）波动阶段（B）成熟阶段（C）规范化阶段（D）形成阶段4、根据夏雨目前团队所处的发展阶段，下面几种需要中处于较高水平的需要是（）。（A）任务需要和团队需要（B）团队需要和个人需要（C）任务需要和个人需要（D）以上都是5、针对团队目前的状况，夏雨应该（）。（A）积极和团队成员进行沟通（B）努力在团队中营造信任的气氛（C）努力改正自己工作中存在的问题（D）以上都是优秀的现场管理者应该具备哪些角色。团队的指挥者。团队的引导者：制定目标，明确方向。团队的领导者：教他的下属如何更好的做事。团队的协调者：在工作过程中，协调、调配各种资源，使之有机的结合，提高工作效率。优秀的沟通者：通过倾听内外部的声音，了解各种信息，准确把握现状，及时改进以应对各种变化。随时对下属进行激励，推动下属的工作业绩，起到助推器的作用。以身作则，以德服人，树立威信，成为个人楷模。优秀的管理者不是家长，凡事都替下属安排；不是警察，靠事后的监督来让下属完成工作；更不会象消防队员，到处救火，处处抢险。案例五：在一个小区的社区医院，A是一位优秀的护理人员，在医院里的护理技术也是数一数二的，尤其在天气冷的时候，给病人自制的热水带暧手，主动给病人倒水，这样病人给她的满意度也就相当高，医院的领导对她的工作也很放心，由于她的工作热情和能力很快就被医院的领导提升为了护士长，调到了新的部门。面对新的人群和新的岗位，她不能很快的进入角色，使得整个团队不能积极的干工作，很多时候还要她亲自出马，为病人服务。因为新来的护理人员技术不是很好，病人的满意度渐渐下降，这使还没有进入状态的A感到十分难办，慢慢的她对员工和领导都有了意见。到最后她叫队员做什么，队员就做什么。只顾一意孤行。问题：1、你做为A的领导你该怎么办？2、如果你是A你该怎么办？班组长要代表三个立场与三大角色对下代表经营者的立场对上代表生产者的立场对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。人际关系类角色领导者--teamleader联络者--各个部门之间、内外的联络人信息类角色监听者--被动或主动接受大道或小道消息传播者--传播各种消息（正式的和非正式的）发言人--代表员工、部门或公司发言决策类角色对付麻烦者--适时解决组织内存在的问题资源分配者--合理分配和利用企业的各种资源谈判者--与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉管理职能中的计划、组织、领导、控制、协调做哪些具体的事项。在制定计划：应确定工作的重点，使计划更切合实际和容易操作。在组织方面：使各种资源，包括人、机、料、法、环有机地结合，合理地调配和运用。在领导方面：应该与下属共同确定个人发展目标，做好工作指导，提高其工作能力，及时向下属反馈他的好与不好，同时进行激励，让他高兴地做事。在控制方面：应定期评价与检查，进行重点问题的分析与处理，发现差距，持续改进。协调中应该做好上、中、下的沟通和内外部关系及矛盾的处理。案例六：本田宗一郎被誉为20世纪最杰出的管理者。在他的管理经历中，有一件事让他终身难忘。有一次，来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型拿来给本田看：“总经理您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐！”罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了图纸。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲，急忙抬起头叫了声罗伯特，可是罗伯特头也不回地走出了总经理办公室。第二天，本田为了弄清事情原委亲自邀请罗伯特喝茶。罗伯特见到本田后第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢您这两年对我的照顾。”“啊？这是为什么？”罗伯特看着本田的满脸真诚，便坦言相告：“我离开您的原因是由于您没有自始至终听我讲话。就在我拿出我的设计前，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型的上市前景。我是以它为荣的，但是您当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我于是就改变主意了！”后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，福特公司决定投产这个新车型。新车上市给本田公司带来了不小的冲击。根据以上案例，回答下列题。1、案例中，罗伯特头也不回地走出了本田的办公室，他这样做是因为()。（A）他觉得自己没有受到尊重（B）他不习惯本田的领导方式（C）他对本田的管理很不满意（D）其他都不是2、罗伯特事件说明，领导者在和员工交谈时需要（）。（A）仔细观察（B）心平气和（C）认真倾听（D）居高临下3、案例中罗伯特和本田之间的沟通障碍主要产生在沟通环节中的（）。（A）发送者——罗伯特（B）传送过程（C）传送方法（D）接受者——本田4、善于倾听是沟通中的重要技巧，在倾听时应该注意的问题包括（）。（A）防止注意力分散（B）适时提出问题，以便弄清疑惑之处（C）如果对方正在思考，坦然地静静等待（D）以上都是5、罗伯特在和本田进行沟通时所使用的沟通方式是（）。（A）书面语言沟通（B）非语言沟通（C）口头语言沟通（D）副语言沟通良好人际关系掌握的准则是什么？•在与他人沟通时，要以公司利益的大局为重，并站在对方的角度，以对方的利益为出发点考虑问题。•有争议的地方要用事实说话，克制自己的情绪，避免感情用事。•多说感谢和鼓励的话，体谅和尊重对方。如何表扬下属？处理问题时如何保持良好的人际关系？•表扬下属：①指出其好的方面；②说明这项改善对你和工作小组的重要性；③留心听取员工的意见；④询问员工是否需要帮助，使工作更顺利；⑤在适当时向员工表示会给予帮助；⑥感谢员工做出的成绩。•保持良好人际关系：①坦白告之工作情况；②当做得好时给予称赞；③对本人有影响的变更事项，要在事前告之本人；④尽量帮助培养、发展本人的能力；⑤对待下属时要尊重他的人格——控制情绪；⑥爱心、包容心；⑦认可与信任；⑧做一些让员工感动的事。案例七：我以前的一个助理，有一份相当复杂的月报表。多年来，我一直认为这份报告是她的例行工作，总是只看一眼便说：“好了，送出去吧。”可有一次，突然发现她的报表做得很完整，于是我当时在她面仔细地阅读，并称赞她做了很好的整合工作。我为了报告的工整以及内容的完整而感谢了她。她的反应当时非常惊讶。她说：“谢谢，你这是第一次认真看我的报表。然来你也会表扬人的啊。”后来我发现一个问题，在我想要喝茶的时候我的茶杯里总是加满的。如何进行绩效反馈、不良行为习惯反馈。•绩效问题：①以友善的态度指出问题；②请员工协助解决问题；③讨论问题产生的原因；④找出可以解决问题的方法，并记录下来；⑤双方决定采取的具体行动；⑥协定明确日期，在作讨论。•行为问题：①清楚说出自己所观察的不良习惯；②指出引起关注的原因；③询问原因，并以开放的态度聆听解释；④强调必须改善的工作习惯，并请员工提出解决方法；⑤讨论每个提议，并向员工提供协助；⑥协定采取具体行动及订下跟进日期。案例八：班组长在现场观察一工序作业后与操作者进行沟通。班组长：这个制件你一小时能生产多少？操作者：不清楚。班组长：你准备用多长时间把这一批次生产完呢？操作者：不知道，干到什么时候就是什么时候吧。班组长：那么这就是说我们现在没有标准，更没有目标，这对我们的工作是很不利的。操作者：是的，我们是应该定一个标准。班组长：刚才我算了一下，20分钟你生产了10