科主任目标责任制精细化管理的实践和思考

科主任目标责任制精细化管理的实践和思考为贯彻落实新医改的各项政策，切实做好精细化管理，提高医院基础管理和战略管理水平和效能，我院在医院精细化管理方法上进行了积极探索，抓住了科主任这一主体，连续4年全年实施科主任目标责任制精细化管理，逐步形成“效益最大化、效率最优化、责任人人化”的管理格局，积极调动了医务人员的积极性，为实现医院管理目标奠定了坚实基础。现将我院科主任目标责任制精细化管理工作汇报如下：一、博弈分析，找准科主任目标责任制管理中存在的问题1、科主任缺乏管理意识和创新能力科主任为医院中层管理干部,由于专业技术性强,一经提拔任用,在几年或更长的时间都不曾离开本科室,有的在科主任的领导岗位上退休。因此,自认为经验丰富,凭个人的想法和兴趣工作,满足现状,缺乏开拓创新,导致科室建设停滞不前，往往难以完成科主任目标责任制的任务。2、科主任目标责任制管理工作不够精细绝大部分医院每年都会在年初下达科主任目标责任制，院长与科主任签订协议，但许多医院缺乏条线细分、块内细分、项目细分、要求细分、时间细分和监管奖惩细分，缺乏与医院发展方略和基础工作之间紧密的科主任目标责任体系，科主任目标责任制不精细，导致了条块、块块之间责任不清，推诿不断，矛盾频发，发展工作和基础工作的责任能逃则逃，能推则推，丈二和尚摸不着头，找不着向，结果使医院的总体目标无法优质、精准、迅速地实现。二、千锤百炼，精心培育科主任目标精细化管理理念1、精细化管理的内涵确定精，即优质管理，精确定位，精益求精。我院的优质管理工作主要体现在四个方面体，即医院发展工作和重点工作优质化、基础工作优质化、科主任带领科室人员完成重点工作和基础工作优质化、科主任个人素质不同层面提高的优质化。细，即细节管理，对每项任务都要细化分解，责任到人，并做到有检查、有监督、有考核、有奖惩。主要体现质量、服务、效率方面。只有将科主任目标责任制采用优质管理和细节管理相结合方法，实施精细化管理，才能确保科主任目标责任制的全面完成。2、精细化管理理念的学习培训医院通过科主任会议、院月会等会议形式，向科主任宣传和普及科主任目标责任制精细化管理理念。医院每年还组织一到二次的管理干部培训班，培训班上详细解读科主任目标责任制的内容，让科主任了解自己所承担的目标任务，思考完成的路径；同时，培训班还进行管理知识的培训，让科主任掌握管理原理和方法，提高自身的管理水平。另外，医院从2008年起，院领导带队，分批21人赴美国安德森癌症中心、追狐癌症中心、加拿大麦吉尔大学附属医院学习；组织各片块科主任赴北京协和医院、医科院肿瘤医院、复旦华山医院和复旦肿瘤医院学习参观，每年2-3次；组织科主任到省内主委单位进行为期1-3个月进修，学习先进的管理和医疗技术经验和知识。3、精细化管理文化塑造2007年、2008年两年，集全院之力，全员之智，系统打造了医院院训、医院愿景、医院精神、管理理念、服务理念、文化理念、管理目标、管理思路、管理作风等医院文化，编制了《创造三级甲等医院应知应会手册》、《优质护理服务手册》、《医院规章制度》等，全方位的宣传、普及、锤炼精细化管理的医院文化，汇心聚力。三、精心策划，实施科主任目标责任制精细化管理模式（一）建立两个契约化管理机制1、建立职能科室负责人、临床医技科主任契约化管理机制我院对职能科室负责人、临床医技科主任实行分类契约化管理，即每年年初院长与职能科室负责人、临床医技科主任签订任期目标责任书。目标责任书并不是统一的格式和内容，而是针对不同的部门制订不同的考核指标。医院职能科室分四类：第一类为医政部门，这类部门以质量管理指标考核为主；第二类为科研人事部门，这类部门以科研和人才培养指标为主；第三类为党政部门，这类部门主要积极完成上级指令性任务，以工作效率指标为主；第四类为保障部门，这类部门主要是提供后勤保障，以成本控制指标为主。临床医技科室分为五类：第一类为外科系统科室，这类科室的医政管理重点放在甲级手术率、手术例次、甲级病案率等指标上；第二类为内科系统科室，这类科室的医政管理重点放在危重病人抢救成功率、危重病人比例、甲级病案率等指标上；第三类为肿瘤系统科室，这类科室的医政管理重点放在专科收治率、放化疗比例、GCP比例等指标上；第四类为门诊系统科室，这类科室的医政管理重点放在门放处方质量、门诊病历合格率、窗口服务满意率指标上；第五类为医技科室，这类科室的医政管理重点放在报告质量、危急值报告制度、科研教学和经济运营方面指标上。各有侧重，精心管理。2、实行重点科室重点项目契约化管理机制为加快我院省、市级重点专科及肿瘤相关科室的建设与发展，争取在较短时间内在医疗质量、技术水平、科研立项、获奖等方面达到较高水平，增强我院核心竞争力，我院与13个科室主任签订了第一轮、第二轮《重点专科及肿瘤相关科室目标责任书》。目标责任书在专科建设、学科带头人、科研成果、技术项目、质量管理方面都有具体规定。（二）制订一个条例，实施一个方案1、制订了《科主任管理条例》为加强科室管理和基础管理，提高医院管理水平和干部管理执行力，我院制订了《科主任管理条例（试行）》。科主任是职能、临床、医技科室一级管理的责任人，在院长和分管院长的领导下开展工作。科主任的管理目标主要包括科主任任期目标责任书所包含的各项内容：职能科室重点为医管中心年度下达的条线考核指标，以及院部下达的条线重点工作；临床科室重点为医院下达的任务目标书。平时通过加强职能科室管理、科室医政管理、科教人才管理、经济运行管理、科室行政管理、科室医德医风建设等手段，以及落实科主任会议制度、医疗质量管理分析制度、培训教育制度、外出请假报告制度、保持通讯畅通制度等措施，加强科主任的管理。2、制订《关于实行“科主任任期目标责任制”的方案》为扎实推进科主任目标责任制工作，我院制订并实行科主任任期目标责任制方案。科主任任期目标责任制明确了总体目标，即完成与院长签订的任期内各项责任目标；专科建设和科研保持或高于上年度水平；全面完成《安全责任目标任务书》的各项任务目标；积极有效开展各项业务工作，做到遵纪守法，确保不发生收受红包回扣等行风问题，无违反国家法律法规行为。责任制明确了科主任的职责和权利：一级科主任主要负责所辖科室的专科建设、人才培养、科研教学、对外合作以及每季按管辖内容对二级科各方面工作的管理绩效进行考核和单项奖励等；二级科主任主要负责所辖科室的医疗质量、医疗安全、医疗服务、资产经营、安全生产等；院部按各科室季度奖的15%提取交由一级科室按管理权限进行二次分配，其余季度奖额度由二级科室自主进行二次分配。有效界定、明确一、二级科主任职责、权利，避免推诿、打架。（三）系统考核，优化奖罚1、推进“四步考核”绩效考核模式为调动科主任完成目标责任制的积极性，我院积极探索实施“四步考核”绩效运行模式，即“效益打基础、点数是关键、考核保目标、激励有正负”的改革思路。效益是工作基础。作为公立医院，必须将社会效益放在第一，在强调公益性质的同时要按实行成本核算，重视按经济规律办事，坚持以价值规律的原则、勤俭节约的原则、按劳分配的原则指导医院的各项经营活动。引入点数计算工作量法。医院对工作人员实行工作量点数法，即选择某一主体单位工作量作为单位工作量点数，其他工作量以其为参照对象，按照工作时间、难度、强度折算相应工作量点数。而科室的工作点数的多少将影响分配额度。考核保目标。医院根据上级考核和年度工作重点设定重点目标要求，分解成各项考核指标，职能科室根据条线分别进行立体化的考核。在考核中，为了使考核的方法更加科学化，我院采取同一类型的科室进行比较考核，按照外科、内科、肿瘤、门诊、医技科室进行比较考核。这样增加科室的相互可比性，大大激励医务人员的积极性。激励机制有正负。医院设立加点统计的项目、剔除或调减工作量点数统计的项目，设立单项加奖项目和单项扣奖项目，通过正负的激励手段，调动全院职工的创新精神。2、实行《重点目标管理责任主体单项考核奖惩办法》为确保医院顺利完成“医管中心法人代表任期目标责任制”和“无锡市医院管理中心直属事业单位社会公共服务绩效考评试行办法”中对医院下达的任务目标，我院对重点工作目标实行责任主体单项考核奖惩。科主任责任主体主要包括：医疗质量管理、科技人才、重点专科发展建设、大型设备投资绩效管理、医保管理、医疗安全管理。医院分别制订了《医疗质量管理及安全责任主体（科主任）考核奖惩方案》、《重点发展专科（肿瘤科、病理科）年度考核方案》、《医保管理责任主体（科主任）考核奖惩方案》、《大型设备投资绩效管理责任主体（科主任）考核奖惩方案》。3、实施《风险金考核办法》为加强科主任目标责任的风险意识，我院对临床和医技一、二级科主任、职能科室负责人实行风险管理。科主任每年交纳一定的风险金，其中50%按科主任任期目标责任书完成情况进行考核，另50%按关键指标完成情况进行考核。临床一、二级科主任任期目标责任书的四项内容中医政管理占30%，科研人才占20%，资产运营占30%，综合管理占20%；医技科室科主任目标责任书的四项内容中医政管理占20%，科研人才占20%，资产运营占40%，综合管理占20%。关键指标包括三甲中期评估顺利通过，省、市、医管中心重点专科顺利通过评审或评估，确保完成各项指令性任务及上级各项检查工作。4、兑现奖罚，激活科主任目标责任制精细化管理的活力（1）奖励：对科主任目标责任制考核中成绩突出者，实行奖励政策。可以根据完成情况，分别给予记三等功、优先安排出国学习、外出进修、学术交流、学历提高优先、优先推荐评先评优、职务聘任优先、人事岗位设置聘任优先、定期休养、单项奖等奖励；并对科室人、财、物的投入实施倾斜政策。三年来，我院科主任因目标责任完成突出，受到单项奖励共39人，奖金达60万元，记三等功25人，人事岗位同档越级聘任9人，年终评优81人，先后派出21人前往美国、加拿大考察等。（2）处罚：对科主任目标责任制考核中成绩较差者，实行处罚政策。可以根据完成情况，分别给予单项扣奖、取消外出学术交流、分管院长问责、院长问责、到医务科、门诊部、护理部等相关职能科室再学习、再培训、影响下一轮职务聘任、影响人事岗位设置聘任，末位淘汰等措施，对科室实行减少人、财、物的投入政策。四、持续推进，科主任目标责任制精细化管理成绩显著经过推进精细化管理，成效初显。我院顺利创建成为三级甲等综合性医院。医院在医疗、科研、人才、经营等方面得到迅速提升。（一）医疗质量明显提升2006年、2007年连续两年获“全省医院管理年活动先进单位”，我院率先实行的三基立体化管理模式、简化护理文件书写、心理护理在全省推广。2006年、2007年分别取得了全省三基理论考核第一名、第二名，2007年获“全省医院管理年活动三基考试优秀单位”，2009年无锡市医管中心理论竞赛第一名，综合比赛第二名。2009年在卫生部组织的病历竞赛中荣获二等奖。（二）科教水平逐年提升医院2007年、2008年获得省级自然科学发展基金资助项目3项，实现医院历史性突破。SCI论文数量逐步上升，2009年一年完成SCI论文12篇。连续3年成功举办《国际胃癌论坛》、《国际妇瘤论坛》、《肿瘤高层论坛》等国际性学术会议。顺利创建江苏省肿瘤专科护士培训基地，江苏省住院医师、全科医师培训基地。2009年无锡市院士工作站落户我院。2010年国家食品药品监督管理局正式授予我院药品临床试验机构资格。2010年我院获得卫生部医政司“中国感知医疗网”无锡示范点，并成功争创成为卫生部科教司组织的健康科普教育首批试点单位，我院成为江苏省唯一获得上述示范点的医院。（三）人才培养又越平台三年来我院成功引进省主委、博士生等高级人才8人，引进硕士研究生56名，医院培养在职博士15名，我院成功培养“333”工程人才3名。我院借助对外合作平台，三年来共派12名优秀技术骨干赴加拿大麦吉尔大学、美国追狐癌症中心、美国哈佛大学医学院等世界高等院校、知名医院进行学术交流和进修，2009年无锡市院士工作站成功落户我院，9名博士、6名硕士“进站”，加快了我院人才培养进程，打造了一支疾病诊治方面具有创新性研究能力的科