企业流程再造

1企业流程再造2企业流程的基本概念企业内部经营过程有三流物流、资金流信息流信息流流程是人们做事的顺序。3企业流程活动的分类生产运作流程、管理流程、服务运作流程。个人间流程、部门间流程、组织间流程。4企业流程的实质企业的各项流程是由企业运作、服务、管理和生产的价值流组成。价值流是一个产品或服务从原料或准备开始到最终有用户消费的全过程所形成的一系列活动。5绘制流程图的形式一、工艺视图6绘制流程图的形式二、网络系统图14256377绘制流程图的形式三、信息视图开始准备过程否是结束公布结果保存8流程图的符号及其标准化过程可选择过程决策数据预定义过程内部存储文档多文档结束准备人工输入操作节点链接卡片资料汇总连接或者对照排序摘录合并存储记录延时存储器存储器显示9企业流程图的实际绘制一、绘制企业综合流程图。二、逐次分解综合流程图，绘制子流程图。三、在对子流程和单体流程图进行整合。10好的流程特点一、简洁明了。二、顾客为对象，价值为过程。三、全局性和层次性。四、同一性和标准化11流程再造原因企业竞争环境的变化：顾客、竞争、变化。企业内部科层化带来巨大包袱和效率底下。职能权利和制度的约束使企业的业绩目标和现实业绩状况相差甚远。12企业流程再造的核心思想1、通过企业业务流程的重新塑造，是企业的资源的到优化组合，提高资源的利用效率和效益，最大限度的消除浪费。2、通过再造是企业的形态发生革命性的变革，由职能为中心转为以流程为中心，是企业能随动态多变的环境变化。13企业流程再造的原则1、以流程为中心，对事不对人，破除职能体制中职能权利的约束，使每一个人清楚的了解流程的全局及每一步的重要性。2、以团队管理为原则，模糊职能和本职的界限，使团队成员从“要我做”变为“我要做”。3、以顾客为导向，从顾客需求价值，出发保证效益和效率，使企业再造成功。14企业再造与传统企业的区别企业再造核心原则传统企业核心原则以流程为中心职能为中心以人为本的团队合作以工序为基础的部门式管理顾客导向成本导向15企业流程再造的起点－识别顾客供应者直接用户下游用户最终用户提供产品和服务提供等价回报提供产品和服务提供等价回报提供产品和服务提供等价回报寻找机遇16财务中成本管理的顾客是谁计财部成本消耗单位车身购买者车身厂17理解顾客的需求成本消耗单位以最低成本生产车身厂获得最大效益车身购买者最好最廉价产品18确定流程的目标例如车身厂成本管理目标：载重车公司目标：2003年6000万元的降成本指标。车身厂自定目标：2003年16000万元的降成本指标。19选择关键的流程有了企业流程图，企业再造流程就有了一定基础，但企业不可能选择所有的流程进行再造，必须从关键性的流程入手，安排一个再造的流程顺序。关键流程选择的原则：1、业绩低下原则2、对客户的重要性3、再造落实的可能性20对流程的认识与理解流程图和关键流程确定后，并不一定能马上可以进行流程分析和诊断，必须对流程有认识和理解后才可以。基于行为制定计划的理解技术：按顾客的行为、产品特性以及行为和特征之间的内在联系来分析产品和流程。一、现有流程主要是为满足顾客的何种需求？这种需求是否为顾客最关注的特征点。二、现有的流程是如何形成的？其存在的基础是否还存在。21流程理解示意图流程的目的性流程的反应能力流程的核心竞争环节流程的活动实现方式如果该流程是一项外委工作，我们希望它怎样？如果是竞争对手的流程，它会是什么样子？如果顾客对服务不满，新流程会如何反应？在新流程中，人们对顾客的需求变化以何种方式反应？22基于行动制定计划方法的流程框图绘制好企业流程图，组建流程再造小组，任命流程负责人。深入到客户中去，了解流程带来的需求满足，了解客户关心的特征点，评价流程对之的满足程度。带着客户意见，回到流程中来，观察流程的运作，分析其形成的基础和为满足客户而做的调整。理解流程的成因和内容，开始再设计。23流程分析理解流程着眼于：流程是什么？、为什么是这样？、流程需要达到的目标。分析流程则关心流程是如何运作的。分析流程要注意时间限制和资料限制。分析是为了理解。24流程的诊断流程的诊断要从流程的四个基本构成要素：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者进行。识别和明确流程的关键点。流程影响要素分析图流程控制评价方流程上游方流程结构和内容流程下游方流程内人员和技术因素25成本管理流程诊断例例如：成本管理中发现成本单位的指标经常超标。计财部下达成本指标成本单位执行任务会计部门核算关键点26流程再造的操作一、围绕最终成果而不是工序进行组织再造。二、让利用生产结果的人负责工序。三、在真正产生信息的实际工作中处理信息。四、把地域上分散的资源当作集中资源对待。27流程再造的操作五、把类似活动的过程联系起来，而不是等各项活动结束后把所有结果拼凑起来。六、在工作中决策，让工作过程实现自我控制。七、从信息源一次捕作信息。八、流程应用之前应做可行性论证。九、再造必须顾及受影响者的需求。28流程再造中变革的行为阶段无察觉阶段否认接受搜索行动震惊29流程改善循环图确定顾客需求和作业标准发现存在问题设置远景目标修改流程替代流程记录结果测量与评价流程业绩30流程再造的组织建设再造的组织建设面向流程的组织人员建设再造领导人与管理团队员工激励机制重建面向流程的组织结构面向流程的组织行为再造的魅力型领导组织再造工作指导团队任命流程负责人组织再造小组31流程管理和职能管理比较特征面向职能面向流程组织结构层次状关注焦点为职能扁平化关注焦点为流程运营机制以职能为主存在职能界限不连续的流程运营局部最优以流程为主针对顾客点对点的管理简单流程达到顾客服务、成本和效率全局最优员工按职能安排专业技能分工工作一个人为中心对顾客有限关注按流程安排技能综合、多面手工作以小组为中心全面关注顾客技术被职能界限分离评价职能目标为主计划和控制间松散连接在流程中被集成评价以流程目标为主针对流程的计划和控制沟通垂直水平方向企业文化职能贵族前线（市场）/后方（内部）隔开专业术语流程拥有主权整个流程以顾客为焦点传递服务语言32面向流程的组织行为一、员工工作内容变化，二、衡量员工工作业绩标准变化，三、工作目标变化，四、员工地位变化五、管理者的职责为：流程设计、培训员工、推动流程运作33管理团队建设一、选择合适的团队负责人。二、由负责人在自愿的基础上组建团队。三、明确团队的目标和进度。四、组合资源配置，实施再造行为。五、沟通与协调。34营造团队合作氛围一、建立反向检查制度二、彼此直呼其名，不以职位相称三、直接交流，少用公文四、坚决权力下放，杜绝隐藏信息，实现自我管理五、取消领导专用设施六、使用新流程，从阶层控制向流程控制转换七、鼓励员工取悦顾客而不是管理层35成功再造需要的激励基础一、建立明确的业绩目标。二、明确界定流程的工作范围。三、合理的人力资源配置和团队的整体性。四、简洁明了的工作程序。五、领导的全心投入和坚定信念。六、充分有效的沟通。36流程再造的环境建设审查经营环境发现问题所在建立危机意识逐步分析问题的本质描述企业未来的前景实施改革逐步实现远景目标，酝酿再次改革37建立危机感让员工接受再造审视经营环境找出危机所在在公开场合向员工表述危机做出象征性行为，传递危机员工开始对危机和解决办法讨论确立危机感，开始远景规划危机不应只停留在上级，应是整个公司的共识。38构建共同的远景目标远景目标景象价值观使命目标行动阶段具体目标描述相互关联，支撑景象行动指南39流程再造设计信息系统在流程再造种的运用原有流程系统化再造新流程评价机制流程的重新设计再造策略选择核心流程再造新旧流程协调运作新流程设计战略和结构特征导向新流程结构化设计新流程体系运作建立流程管理制度40选择系统化再造的特点和问题一、企业的业绩较好，原有的流程并没有大的问题。二、企业往往具有不断在流程中进行小规模革新的习惯，并且这种习惯已经深入到企业文化的深层次，为企业行为的基本模式。三、企业属于成熟的产业，工作流程经多年的考验，稳定性好，员工素质不齐，对利润变化敏感，保守，难于实行形成工作团队建设。四、队员有六成的局部改造，缺乏依据流程要素状态和任务的根本性重构，力度有限，效率不高。五、企业文化和行为模式上存在趋同性的影响，处理不当可能失败恢复原状。41系统化再造的重要内容清除简化整合自动化过量产出表格活动脏活活动间等待程序团队累活不必要运输沟通顾客险活反复加工技术指导供应商乏味的工作多余库存物流防错缺陷和失误流程间组织数据采集活动重复问题区域数据传输活动重组数据分析反复检验跨部门协调42流程的全新再造的特点和问题一、企业的发展到了一个关键的重要转折点，非要进行彻底的变革，否则不会取得实质性的效果或者死亡。二、再造中抛开现有流程的所有隐含假设，从根本上思考企业业务开展方式。三、全新变革是对习惯和传统的否定，变革得吸引力很大但风险业极高。43新流程服务任务分析服务任务需求模式顾客要求效率目标制约因素44全新设计流程的步骤从高层理解现有流程服务任务、顾客要求、需求模式、效率目标、约束条件流程设计标杆可以打破思维定势：那些可以做？是否有其它方式。人力资源能力技术能力标杆瞄准、集思广益、突破思考检验5W1H的技术方法运用45新流程的维护辨认顾客需求变化和竞争者的流程业绩找出流程业绩差距的原因制定远景规划和宏伟目标考核与评价修改流程更换流程测试与鉴定结果46实施再造的策略一、从组织的整体利益出发，不要歪曲信息。二、分散反对意见，公开分歧看法，用事实和沟通解决分歧。三、形成支持变革的联盟。四、从小事入手，从试验开始变革。47影响再造风险的条件增大风险减少风险跃进式的改进目标渐进式改进目标不现实的期望现实的期望高层脱离实际，唯上为是高层联系基层，积极提供支持慢节奏，结果不会立即显现快节奏，结果高度显化存在多种动机和认识共同远景和认识需要大量的资源最少的额外资源缺乏如何进展的认识方法清楚复杂的相互依赖关系相互依赖不多规模大、范围广规模小，范围窄动态环境稳定环境流程与后果不清流程和后果的所有权明确48流程再造的阻力阻力来源原因企业高层管理者1、担心地位下降2、担心失去控制权3、不愿冒风险4、思想僵化中层管理者1、不愿失去部门利益2、担心失去晋升的机会3、失业的威胁一般的基层人员1、无法适应新流程的要求2、担心收入下降3、不愿改变社交圈49克服再造阻力观念方法抵制是自然的不可避免的认真对待抵制常常不显露真实面目抓住要害阻力形成原因多种多样理解他们导火线只是表面现象，背后另有原因直接面对没有现成的办法对付阻力灵活多变50再造中的失误及避免失误避免那再造当招牌认真对待再造急躁冒进事缓则园，循序渐进出师无名争取明确授权盲目移植再造原理和文化环境结合因小失大，贻害大局处世冷静，顾全大局51权威、权利和制度权威是引导和培训，让人心服权力可排除障碍，但不可滥用制度是设置再造活动的禁区，防止偏离目标或违背目标