搜索
企业流程再造辅导资料元洲企业流程再造小组北京元洲装饰有限责任公司自1997年4月成立，5月23日进入百姓家装市场开始市场运作至今，已有三年半历程。在此期间，元洲公司成功地实现了北京市场运作，占有一定的市场份额，塑造了元洲品牌，培育出了一支优秀的设计师队伍，形成了元洲特有的企业文化。当今世界已进入知识经济时代，传统的按部就班的发展模式被彻底打破，企业管理发生了一系列的变迁，从集权到分权，从生产导向到消费导向，从机器管理到人本管理，从细密分工到流程再造，企业管理逐步走向人性化、知识化、柔性化、网络化。知识经济的浪潮正以巨大的力量改变着人类社会，也改变着企业管理。在人类进入又一个千年之际，管理也经历了科学管理、政府管理、营销与多元化、策略和社会变迁等四代管理，而伴随着知识经济，进入第五代管理的年代。为了赶上飞驰的时代车轮，顺应当今知识经济时代的变化，元洲企业将进行一场革命，这就是元洲企业流程再造。企业流程再造对于元洲来说，是一个历史的机遇，对于我们元洲的每一个员工来说同样是一个历史的机遇。通过流程再造，将我们的员工培养成复合型人才，使我们的员工具有更强的竞争能力，具有灵活的学习能力。第01章企业目前所面临的压力（7）来自顾客的挑战（7）来自竞争的挑战(7)来自变化的挑战(7)第02章元洲企业的发展机遇(7)第03章什么是企业流程再造(8)流程再造的正式定义(8)案例1：IBM银行的信贷流程再造(8)案例2：联邦货车公司业务流程再造(9)第04章元洲企业目前所面临的问题(9)问题一职能部门分工产生出的矛盾(9)问题二客户服务部的被动作用(10)问题三片面追求职能部门产值的最大化(10)问题四庞大的中层管理队伍(11)问题五组织结构不灵活(11)问题六对顾客提出的问题做出回应的速度慢(12)问题七整体搭配不良(12)问题八不良的思维模式(12)问题九员工困惑，人员不稳定(13)第05章元洲为什么要进行企业流程再造(13)第06章企业流程再造后将发生的变化(13)员工工作内容的变化(13)衡量员工绩效标准的变化(14)员工工作目标的变化(14)员工地位的变化(14)管理者角色的变化(14)第07章元洲企业流程再造的核心原则(14)第08章元洲企业的信条(15)第09章元洲企业核心价值观(15)第10章元洲进行企业流程再造的必要条件(15)第11章元洲通过企业流程再造要达到的目的(16)第12章客户服务流程(16)北京版(16)外埠版(20)第13章应付款流程(24)北京版(24)外埠版(25)第14章工程管理表格(27)客户需求建议书(28)项目申请方案草案(29)项目申请方案(31)工程中客户评价书(34)客户评价表(36)第15章企业组织结构(37)客户服务小组结构(37)店面组织结构(37)北京公司组织结构(38)外埠公司组织结构(39)总部组织结构(40)第16章部分岗位责任说明(41)再造后店面组织结构的变化(41)客户服务小组的最佳结构(41)怎样能拿到百分之分百的客户满意率(42)客服经理，协调员怎样进行有效的工作(42)北京各运营部主任的工作内容(42)北京各运营部主任的的权限(42)客户服务经理的工作内容(42)客户服务经理应该掌握的工作技能(43)客户服务经理的权限(43)客户服务经理的产生(43)工程经理的工作内容(43)什么人可以做工程经理(43)工程经理应该掌握的工作技能(43)工程经理的权限(44)元洲工程质量管理小组(44)协调员的工作内容(44)协调员的条件(44)协调员应该掌握的工作技能(44)协调员的工作权限(44)北京公司总经理的工作内容及权限(45)外埠公司总经理的工作内容及权限(45)外埠财务主管的工作内容(45)外埠人事主管的工作内容(45)外埠绩效考核主管的工作内容(45)外埠总经理营销助理的工作内容(46)市场拓展经理的工作内容(46)分公司总经理的工作内容及权限(46)分公司财务部（人员本地化）(46)外埠分公司公共关系部的构成(46)第17章企业激励机制(46)激励机制设计思想(46)企业对于以团队方式工作的员工采用的激励模式(46)考核制度(47)风险责任制(47)客户服务小组成员收入构成(47)客户服务小组成员基本工资(47)北京客户服务小组定额(47)客户服务小组成员岗位工资(48)客户服务小组效益工资额度(48)客户满意率(48)北京运营部主任工资构成(49)外埠分公司总经理工资构成(49)店面协调员工资构成(49)员工满意率(49)总部人员工资构成(50)工程经理满意率(50)客服小组数量分配(51)外埠客户服务小组定额(51)外埠各分公司客户服务小组成员岗位工资及晋级条件(51)外埠分公司管理人员工资构成(52)举例说明效益工资计算方式(52)举例说明当月指标计算方式(52)SOGO店某客户服务小组效益工资分配方案(52)北京赴外地工作人员补贴标准(53)第18章绩效考核规定(53)第19章构建元洲学习型组织(53)学习型组织必须具备的条件(53)学习型组织的八大特征(54)如何评价学习型组织(54)元洲公司的核心竞争优势(55)第20章元洲的人本管理(56)第21章员工自愿报名，企业公开招聘客户服务经理、店面协调员(56)第22章元洲企业供应链(56)第23章元洲信息管理系统(58)第24章企业流程再造中可能会遇见的问题与对策(58)第25章报刊文章选登：放手意味着什么？(59)放手意味着风险(59)放手意味着信任(59)放手意味着清晰的管理(59)第26章例会制(60)董事长办公会议(60)北京协调员会议(60)店面客户服务小组会议(60)员工自带酒食午餐会(60)客户交流会(61)员工审核会议(61)董事长特别会议(61)工程经理会议(61)第27章行政及人事管理规定(61)工作报告制(61)店面行政费用包干制(61)计算机使用及维护规定(61)考勤(62)人事管理(62)第28章施工队全面施工质量管理培训方案(63)第01章企业目前所面临的压力元洲公司目前所面临的巨大挑战主要来自于三个方面：顾客、竞争、变化。来自顾客的挑战：三年前，一个普通的家装设计师敢喊“低于八万的活不接”，今天，客户可以任意挑选家装公司，我们面临着日益挑剔的顾客。来自竞争的挑战：阔达公司的CEO计划（一个典型的虚拟经营计划），龙发公司的家具生产厂，东易日盛公司的设计研究所，庄典公司的连锁网络计划，业之峰公司的全国市场拓展方式等等，都在说明着一个问题，市场竞争日趋激烈，竞争手段在不断翻新。其次，一些物业公司也在开始瓜分家装市场，出于自身利益，你家装公司不给我8个点或10个点的利益。我就给你进入小区设置多多的障碍。来自变化的挑战：建设部提倡的整体装修，智能化装修的开始应用，宽带进入小区等等，都在标志着未来装修的内容在不断地发生着变化。第02章元洲企业的发展机遇意大利学者弗雷多·巴雷托，对国家的国民收入分配问题进行了研究，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占全部人口收入的小部分。这一区别“关键的少数与一般的多数”的分析方法广为传播。1951年，美国管理学家戴克首先将它应用于经济管理领域，定名为ABC重点管理法，现又发展为“80／20法则”，即80％的价值来自20％的因素，其余20％的价值来自80％的因素。“80／20法则”并不表示它是一个区分事务重要程度的绝对标志，它只是用此形式来说明社会经济或资本运营中存在着关键的少数与次要的多数这种现象，以利于企业经营者能够进行分类管理。最近企业中的部分同志对全国部分城市进行了考察，考察中发现，各地家装市场需求很大，当地家装企业所提供的服务已不能满足“关键的20％”客户群所需要的高水准服务。大部分城市“关键的20％”市场还没有被瓜分，市场需要高水准的服务。北京的家装市场在规模及规范化操作上,与其它城市相比处于明显的领先地位。如果此时用北京的操作模式去开辟外地的市场，进行市场的前期培育，将会在未来的6－8个月内，占据一定的市场份额，取得良好的经济效益。在中国各大城市建立起家装连锁市场，将产生许多附加值，这个连锁市场不仅仅是家装市场，而是一个意义更广泛的营销网络，网络本身就具有巨大的价值，借助这个网络可以开展更广泛意义的营销活动，可以产生家装产值以外的利润增长点。目前，国内的家装企业在继续运用第四代管理技术，越来越多的矛盾在源源不断地产生，还没有一家企业真正认识到矛盾产生的根源，企业的管理结构仍是职能式管理结构，和我们企业现有的管理结构类似。通过对比分析，发现矛盾的产生是由于流程的问题，组织结构的问题。更深层的原因是管理知识滞后的问题，中国已进入知识经济时代，而我们还在用过时的管理方法。第03章什么是企业流程再造企业流程再造公认的起源，来自MichaelHammer博士于1990年发表的一篇文章，在那里，给出了经典定义：我们将重规划我们的业务，用现代信息技术的能力彻底地重新设计我们的业务过程，以戏剧性地改进它们的表现。流程再造的正式定义：是对业务过程根本性地重新思考及彻底重新设计，以达成在苛刻的当代度量标准，诸如成本、品质、服务及速度上的戏剧性改进。案例1：IBM银行的信贷流程再造国际商用机器公司（IBM）下属的IBM银行是一个大规模的融资公司，可排在全美100家最大银行之列。它的业务很简单，就是为购买IBM计算机设备的顾客提供信贷服务，以促进IBM产品的销售。以往，当一个销售人员同一个潜在顾客商谈购买IBM计算机设备时，由顾客填写贷款申请表和出具相应的资信文件，由这名销售员代替顾客向见IBM银行提出信贷申请，由银行各部门的专家轮流处理该申请，最后将批准或驳回的结果交还给这名销售人员，这个过程一般是一周的时间。计算机市场的竞争激烈是人所共睹的，一周的时间里往往出现夜长梦多的事，生意经常在这一周的等待过程中被别的公司抢走，所以很有必要缩短从申请到批准的时间，最初，银行的经理们认为是申请材料在部门之间的传递耽误了时间，但通过加强这方面的硬件设备并没有节省多少时间，向各部门的专家们询问，他们都回答没有有意拖延，时间似乎是用在了各部门专家对材料的评估上，也就是说，没有时间浪费。这时，有两个IBM银行的执行董事决定从外部找出症结，他们模拟自己都是两个顾客，分别填写了贷款申请，与真正的顾客不同的是，他们自己拿着材料分别到各个部门，并要求专家们立刻办理，结果整个手续只用了90分钟，问题找到了，原来是每个部门的延办耽误了时间。症结找到了，接下来的事情就是消除症结，显然，指望专家们自己加快速度，来一件就马上办一件是不现实的，加强内部监督只会使成本大幅度上升，因为几乎需要监督所有人。最后的解决办法是在办理贷款审批的流程上做文章，不再由销售人员转交货款申请文件，而是由销售人员直接拿着材料去银行办理，就像那两位执行董事那样。结果是可想而知的，这一对流程的改造收到了很好的效果。案例2：联邦货车公司业务流程再造在联邦货车公司的旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规格。然后，规格交由设计零件的工程师，接着便需要按这一规格设计制造样品。根据现有的生产能力，选择公司的一家工厂进行制造，设计通过邮局寄送。接到邮局送来的设计图纸，工厂首先将图纸交给“模具间”，由“模具间”设计和生产出制造零件的模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。最后，由公司的销售代表将成品交给客户——汽车制造商。这一流程通常要花费20周的时间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的仅需6周。汽车公司在接到样品件后提出反馈意见，所以在联邦货车公司首次提交其样品时，最快的竞争者有可能已经做过数次修改，显然，联邦货车公司得到的订单不会多。针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。然后，该工程师进行设计，原来，每次设计都从零开始，现在，他首先查阅电脑数据库，以便找出相似的零件的设计，如果找到了，只