管理者管理能力提升

管理者管理能力提升管理者首先要做的三件事o创造团队感、明确利益点：触动员工o相互了解、推动关怀文化：感动员工o释放话语权、增强责任感：互动员工企业在做些什么？60年代：目标管理（MBO）计划预算控制系统（PPBS）70年代：矩阵式组织设计弹性工作制80年代：内部创业团队的自我管理系统90年代：愿景型领导学习型组织21世纪：虚拟组织工作场所的精神管理案例：传播解决之道经过几年的发展，公司已经从生存期逐步过度到发展期。但是问题也接踵而来。目前的部门主管都是技术或业务出身，缺乏职业管理的能力；以年轻员工为主的团队缺乏凝聚力和团队精神；员工普遍缺乏危机意识和责任感；新、老员工磨合缓慢，部门之间的沟通协作总是磕磕绊绊……公司高层决定进行一系列的内部培训。由你负责设计并实施这一计划，请思考如何针对现有状况设计出传播方案的基本框架。终极目标人治法治人治自治被治执行者，你法律、伦理润物细无声——惠普的员工管理之道惠普的管理之道用统一的价值观进行管理（伦理）严格的用人、选人机制（法律）全方位的员工评估策略（约束机制）门户开放政策领导者身体力行的带动运用职业化意识进行管理价值观的逻辑关系12345执行者——你，职业化的管理者角色认知效率管理高效沟通授权管理部属培育团队发展领导艺术目标管理绩效管理员工激励角色认知什么是管理？通过别人把事情做好通过一种积极的干预帮助团队达成目标有关管理者的3个谎言“我实在是太忙了”（管理者必须去做“对”的事）“我不可能顾及到每个人的想法”（管理者应该“以人为本”）“我那些员工的能力太成问题了”（管理者拥有通过别人把事情做好的能力）高效管理者的风格o高压式：要求立即的服从o权威式：会将大家带向一个远景o组织式：创造情感上的联结与和谐o民主式：在参与的过程中产生共识o前导式：期待卓越的表现和自我领导o教练式：培育人才并发挥他人的潜力作为管理者，我是谁？领队教练场上队长啦啦队长绩效管理绩效管理：用绩效进行管理什么是用绩效进行管理？是一种互动的管理，是一种预防式的管理，也是一种以结果为导向的管理方式。人们为什么不喜欢绩效评估？被评估者的焦虑评估者的焦虑为什么我们需要绩效管理？组织为什么需要？组织的使命组织的战略组织的目标部门的目标每个职位的职责个人的绩效团队的绩效组织的绩效为什么我们需要绩效管理？管理者为什么需要？便于把组织目标传递给员工能够向员工说明期望值和衡量标准便于对团队状况作出及时的反映和调整为什么我们需要绩效管理？员工为什么需要？员工有更高层次的需要员工希望得到公正、公开地评估员工希望了解自己的优劣，提升竞争力绩效管理流程图目标分解工作职责绩效反馈面谈绩效评估绩效实施和管理绩效计划评估结果使用绩效管理循环绩效管理流程绩效计划：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施和管理：观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导时间：整个绩效期间绩效管理流程绩效评估：评估员工绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：主管就评估的结果和员工讨论时间：绩效期间结束时绩效管理流程图目标分解工作职责绩效反馈面谈绩效评估绩效实施和管理绩效计划评估结果使用绩效管理循环绩效面谈怎么做？选择合适的时间选择合适的场地选择合适的角色选择合适的沟通方式绩效面谈中的影响力要破冰鼓励下属说话并认真聆听避免对立和冲突着眼绩效而非性格着眼未来而非过去以积极的方式来结束绩效设定阶段的原则由命令到合作的转变：期望原则参与原则由命令到合作的转变：服从命令合作参与期望绩效执行阶段的原则：由控制到协助的转变：授权原则信息流原则互动原则由控制到协助的转变：遵从控制协助自控支持绩效考核阶段的原则：由单向考核到共同评定的转变：公开原则公平原则共鸣原则由单向考核到共同评定的转变：疏远控制共同评定自我评价切磋8个推行原则目标考核目标执行期参望与原原则则目标设定公公共开平鸣原原原则则则授信互权息动原流原则原则则绩效辅导o有助于提高员工能力o有助于你自己的前程o培养融洽的工作关系o提供表示赞赏的机会o提高员工的表现和士气角色教练：o坚持KYHO原则o做不到也没关系o一次不要教太多o两人结伴，三人不欢角色PSA原则：正面具体的行为原则o运用正面强化o强化的时效o及时给予答案o克服弹性疲乏辅导的步骤了解背景逐步进行反复实习在辅导的每个阶段之前：激发学员的学习愿望之中：采用正面反馈鼓励学员之后：给予肯定并提出期望辅导的关键点公司的立场员工的角度同心铄金什么是团队？Team——TogetherEveryoneAchievesMore众志成城团队的7个特征特征一：明确的团队目标特征二：资源共享特征三：进行团队决策特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：能够发挥员工潜力团队发展的4个阶段第一阶段：初创期第二阶段：动荡期第三阶段；稳定期第四阶段：高产期IV阳光灿烂I弥天大雾雨过天晴III暴风骤雨II高效团队组建阶段团队在刚刚创立阶段，成员一起共事，彼此感到不很安全，工作效率欠佳团队发挥其最大功能，成员不断创新，相互信任、参与决策，成员间建立独立互赖的人际关系团队成员已建立团队感，他们相互间分享经验信息，并建立一系列跟踪步骤团队经历了一段时间的合作，彼此开始发生冲突，这时需有严密的谈判规则使争执缓和第一阶段：初创期对公司未来的发展抱很大的希望成员的表现较为投入对管理者有较多的依赖表现出较低的工作能力L团队发展的第一个阶段TTTTT第二阶段：动荡期发现了希望和现实之间的差距成员们开始争夺权力和信任领导者有威信下降的趋势成员有流失现象开始有“小团体”出现L团队发展的第二个阶段TTTTT第三阶段：稳定期成员基本稳定团队冲突和派系斗争开始出现成员的工作能力开始显现领导者的注意力转为对业绩的关注团队领导的能力不足开始显现L团队发展的第三个阶段TTTTT第四阶段：高产期成员们能够胜任自己的工作派系观念淡化甚至消除，成员们开始积极合作成员们对团队的未来充满信心成员们能为领导者分担工作领导者表现出卓越的授权和辅导能力L团队发展的第四个阶段TTTTT我们企业正处于哪个阶段？应该如何应对？第一阶段的应对之道创造沟通的机会和场合了解你的队员制定发展目标和职位说明制定培训计划并着手进行制定团队的各项规则第二阶段的应对之道让成员们理解团队的目标确立和维护团队的规则鼓励成员们发表自己的看法对积极表现给予肯定、对消极表现必须予以纠正使成员们发现彼此的差异，并有意识的培养团队角色第三阶段的应对之道领导者要建立良好的个人形象训练员工的合作精神清除团队中的不和谐音符给成员们更多的授权学习并使用激励员工的方法使成员们相互学习第四阶段的应对之道和成员们共同制定更高、更有挑战的目标提升员工的福利和成长空间为成员们制定个人发展的规划兑现之前的承诺及时解决繁华背后的问题高效沟通职业管理者的定位和互补高层中层基层决策能力执行能力沟通能力四种基本的工作风格优先选择尺度：o自己做/让别人做o完成任务/尽善尽美四种基本的工作风格四个参照系：完成任务我自己做让别人做尽善尽美孤独的守林人啦啦队长神枪手教授四种基本的工作风格四种做事方式：“我能在灾难刚隐现时就发现它！”优点：经常能发现灾难性的隐患缺点：可能会由于“吹毛求疵”而使别人发疯四种基本的工作风格四种做事方式：“我能够凭借自己做成大事！”优点：能够完成艰巨工作缺点；常眼高手低或作不实际的预测四种基本的工作风格四种做事方式：“我能与大家一起解决目前的难题”优点：能把混乱的集体变成运转正常的机器缺点：可能会被没完没了的琐事分心四种基本的工作风格四种做事方式：“我能让任何一个人为任何一件事而兴奋”优点：能让人们情绪高涨缺点：可能会被认为“只会说空话”四种基本的工作风格完美组合：孤独的守林人—从零开始策划神枪手—检查错误重新定向教授—内部规划并帮助执行啦啦队长—带领大家按时完成怎样影响及说服他人？o了解人们要什么，并去满足他们o使对方觉得自己重要o不要急于反对o苏格拉底法应用：如何聪明的去改变一个人人们不喜欢被改变，人们愿意被影响己所欲、施于人，已所不欲、勿施于人使用建议而不是命令聪明而有效的批评是为了解决问题而不是发泄情绪应用：怎样积极地批评他人？o批评的态度o批评的场合o批评的对象o找到做错的原因o提供答案o一次犯错，一次批评o以友好的方式结束关于会议的两个问题为这次会议付出的时间成本是否值得？会议能否收到预期的成效？会议前的几个“必须”目的：不是“为什么”，是“为了什么目的”计划：议程、时间、会议方式与会者：领导人、主持人、发言人记时员、记录员太空生存先填写个人顺序再经由讨论得出团队顺序寻找和总署顺序的差距高效会议的七个建议第一：理清会议的目的和诉求第二：选择合适地会议方式第三：筛选与会者并选择主持第四：选择合适的时间地点第五：有效整合会议意见第六：聆听各种观点的理由第七：决议通过后的行动指令职业者的职业化境界o超越愚昧o超越激情o超越善良