企业流程管理

1企業流程管理BusinessProcessManagement企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯2講授大綱前言企業流程定義企業流程再造企業流程與資訊系統整合分析BPM的宏觀與微觀BPR的成功因素BPR生命週期企業流程設計方法論企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯3電子化價值鍊實體物流(供應鍊)電子商務:B2B電子商務:B2B/B2C資訊流金流電子化企業採購服務生產Internet/ExtranetIntranet規劃產品發展原料與設備供應商金融/物流/資訊服務業者顧客(企業/消費者)銷售供應商關係管理顧客關係管理Extranet企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯4ERP之特性多模組(multi-modular)整體性企業資訊系統(company-wideinformationsystems)，以流程導向的模式整合內部所有功能可整合應用(B2Bintegrationapplications)與其他企業的ERP系統聯結。根據各項指標(如功能性、投資成本、支援能力等)評估選取系統供應商(ASP)所提供的標準化架購套裝系統(commercialoff-the-selfpackage)，導入專案(implementationproject)，針對特定的需求執行系統配置(systemconfiguration)以達成客製化(customization)目的。別於傳統自行開發系統，依據特定的企業需求，組合架購系統的各個標準應用模組(applicationmodules)及中央資料庫(centraldatabase)以結構化為整體系統使得各模組間能夠依照所設定的流程及其邏輯自動傳遞資訊以及提供決策支援的機制。企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯5導入ERP之兩難ERP系統(如SAPR/3)多已提供相當完備的標準流程，即最佳流程實作(bestpractices)及參考模型(referencemodels)。但系統導入往往陷於兩難修改流程：全面調整現存流程以符合標準流程與系統功能，勢必要進行大幅的組織變革以及風險相當高的企業流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)修改系統：遷就現存流程，進行ERP系統完全客製化，標準ERP系統未具備足夠彈性以執行特殊的功能與流程；若流程未經合理化即導入ERP將使得資訊自動化徒具形式。企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯6建置ERP之架構企業策略與願景ERP導入策略與途徑專案管理ERP系統配置變革管理ERP客製化ERP標準流程選取ERP系統企業流程分析企業流程設計企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯7企業流程(BusinessProcess)定義定義繁多，列舉三項為達成既定的企業目的，利用有限資源執行一組邏輯性相關的活動(activities)與分項任務(tasks)。因事件驅動(drivenbyevent)，執行一連續的加值活動以滿足各種利益關係人(stakeholders)。須清楚定義特定流程的5W3H：利益關係人的需求(What)、目的(Why)、流程負責人(Who)、場所(Where)、開始與結束的時間與條件(When)、進行方法與所需資源(How)、預算(HowMuch)、及期間(HowLong)。企業內流程(intra-organizationalbusinessprocesses)包括同層級人員或部門間溝通合作上級與下級間管控與執行的互動關係企業間流程(inter-organizationalbusinessprocesses)依照彼此供需關係，協調合作關於規劃、採購、生產、銷售、及服務等作業。企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯8企業流程組成與特性(cont’d)加值性流程與企業組織的構成要素有直接的關係，以系統的角度，係由四類元素組成:投入(Input)產出(Output)資源/機制源(Resource/Mechanism)控制/限制源(Control/Constraint)。特性一流程可能隸屬於其他流程與其他流程有特定的介面關係可分層解構至最基本的分項活動。企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯9製造業的流程及相互的關係規劃與預算流程銷售預測流程銷售流程市場開發流程技術支援流程新產品開發流程採購流程資金管理流程人力資源流程接單裝配/出貨生產訂單處理/開立發票市場資訊管理基本流程支援性流程顧客訂單流程銷售預測訂單服務產品發票新產品規格計劃、預算原料人員資金資訊物料人員資金具有彼此串連的關係，物流流暢取決於資訊流的效率及品質企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯10流程管理核心─跨功能整合企業流程滿足顅客訂貨新產品研發(同步工程)顧客服務財務分所人事研發行銷生產服務會計企業功能別整合性資訊系統功能部門除執行內部流程外，須參予各項跨功能的核心流程。企業流程管理核心問題在於功能間能否密切整合，而整合性資訊系統則為達成整合的充要條件。企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯11加值性企業流程企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯12加值企業流程組成元素(IDEF之繪圖方式)企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯13企業流程之分層解構企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯14quiz關於企業流程的敘述下列何者錯誤?A.企業流程為企業為達成既定的目的，利用有限資源執行一組邏輯性相關的活動與任務B.企業流程為由事件驅動，執行一連續的加值活動以滿足各種利益關係人不同的需求C.ERP系統可視為流程導向的整合式資訊系統D.加值性流程與企業組織的構成要素並無直接的關係企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯15流程改善之演進1-TQM早期:當發現某些流程效率不佳，即憑主觀與經驗採取快速修補(quickfix)的方式強化或簡化該流程。常忽視流程間或流程中各活動間的相依關係而成效弊多於利。全面品質管理(TotalQualityManagement,TQM)極為盛行，企業普遍採取由微至巨、由下而上地逐步改善(gradualimprovement)，遵循PDCA循環模式進行：規劃改善方案(Plan)局部更新(Do)評估成效(Check)擴大改進範圍(Act)。企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯1690年代初，Hammer與Champy在“ReengineeringtheCorporation”倡導之觀念，一時企業流程再造(BusinessProcessReengineering蔚為風尚以資訊技術為促成元素(enabler)，徹底檢驗及全面改造所有企業流程，以期大幅改進成本、品質、服務及速度等績效。部分藉以施行組織瘦身(downsizing)，因而中階管理及組織忠誠度等重要資產大量流失。較TQM風險為高。常僅從流程與資訊系統兩者進行分析與設計，而忽略了管理與組織的構面。流程改善之演進2-BPR企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯17宜以更宏觀的角度探討流程變革企業體乃由文化、程序、及技術等各種的元件組合之系統，企業流程設計應同時考量企業組織與整體績效間的關係。Leavitt(1965):組織由企業流程、組織模式、知識與技術、及資訊技術組成，之間必須達到平衡；Kaplan與Norton(1992)平衡計分卡（BalancedScorecard,BSC):企業宜以顧客滿意度、財務績效、企業流程的效率、組織學習等四項績效指標衡量短中長期目標及企業內外部績效。流程改善之演進3-BPM企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯18鑽石模式的運用四個構面是互動的。如技術的改變會影響任務的執行方式；組織分工、協調、決策結構的改變也會影響IT的採用等；強調IT技術的改變一定要配合新的任務、人及組織結構，才可以從舊的平衡狀態達到另一個新的平衡狀態。企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯19BalancedScoreCard平衡計分卡(BSC)CustomerPerspective顧客構面Learning&GrowthPerspective學習與成長構面FinancialPerspective財務構面InternalProcessPerspective內部流程構面企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯20組織變數與績效指標關聯圖增一可取得資源變數項串接界定BPM的範疇願景與策胳組織學習與成長企業流程顧客滿意財務績效績效指標組織變數可取得資源知識與技能組織模式資訊技術產生指導影響企業能量企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯21BPM的10項原則績效導向；平衡考量所有利益關係人的需求；相關決策應追溯至利益關係人的需求；以整體與宏觀的途徑管理企業流程；清楚界定各流程以及其間的介面與關係，而所有流程對於變革的方向應一致；須能夠激勵眾人並建立共識；流程更新推動的原由最好源自於外部顧客；應採取反覆式、按照時限、階段性的方式進行；人的因素決定改造的成敗；企業改造是沒有終點的持續旅程。企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯22BPM的範疇傳統BPR研究多直接發展企業流程模型(BusinessProcessModel)以描述企業行為，而忽略了組織結構及所處情境的變遷之差異。近來有學者針對各種企業情境(businessscenarios)，採用系統工程的方法創新企業模型(BusinessModel)的研究領域以分析設計影響產品、服務、及資訊流動的企業結構。策略企業模型企業流程--企業智慧-願景---情境分析-科技應用-計量分析-設計創新驅使落實企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯23流程分析四項任務建模(Modeling)：以特定的圖型式語言(graphicallanguage)定義一流程以解釋與該流程相關的元素、平行流程、次流程、進行途程與步驟、規則、例外與失誤處理等。整合(Integrating)：緊密聯結相關的元素以確保之間能毫無間隙(seamlessly)地交換資訊。監控(Monitoring)：提供圖型化管控臺(graphicaladministrativeconsole)顯示進行中的流程、已完成的流程、與相關的績效。最佳化(Optimizing)：針對所監控的流程進行分析，瞭解是否效率不足而能即時調整。企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯24Zachman系統發展矩陣式架構企業組織與資訊系統關係，從高階經理、企業分析者、資訊部門主管、系統分析師與資訊工程師等的觀點看待系統發展的程序。企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯25BPM與ERP導入模式Zachman架構概念亦適用於指引ERP的導入過程以及配置與客製化標準ERP系統。進行BPM應該被定位為從策略規劃到細步作業的設計與控制以確保組織績效能持續提升的一套程序。企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯26BPM的宏觀與微觀企業變革:屬BPM的宏觀層次，以企業本體結構分析與企業情境分析闡釋流程設計:屬於微觀層次，以物件導向的分析方法說明宏觀與微觀兩個層次如”見樹亦須見林”，應採”由大處著眼，小處著手”以及”宏觀調控”的方式進行。企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯27企業本體結構(EnterpriseOntology)企業環境企業地域分佈企業資源企業目標企業信念企業角色企業流程企業績效企業功能刺激限制制約消耗要求執行操縱促成支援改變創造支配達成產生界定引發預備執行派置於擁有外部情境內部情境刺激ERP環境可有效幫助BPM專案以宏觀的角度定義企業流程與其他企業物件(businessobjects)直接或間接的關係企業流程管理吳明泉博士參考中大ERP中心教材編輯28企業情境分析(BusinessScenarioAnaly