第2章企业愿景、使命和目标

第1节企业愿景第2节企业使命第3节企业目标第2章企业愿景、使命和目标学习目标：理解企业使命的定义掌握企业愿景与企业使命的区别分析企业制定战略目标的原则了解战略目标的内容学习战略目标制定的技术第1节企业愿景企业愿景的含义企业愿景(vision)是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；企业愿景要解决一个问题即我们要成为什么？反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去。第1节企业愿景麦当劳——控制全球食品服务业微软——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件吉利汽车——让世界充满吉利苏宁电器公司——打造中国最优秀的连锁服务品牌从不同的角度，企业愿景有不同的理解：第1节企业愿景1、哲学角度的企业愿景人存在的哲学与企业的存在哲学是统一协同的。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，企业愿景反映了企业的价值观。2、文化角度的企业愿景第1节企业愿景愿景是战略与文化的交集，文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。•企业愿景是企业文化的组成部分•企业愿景是战略的指引3、心理角度的企业愿景第1节企业愿景从心理角度看，愿景是一个梦想。100年前，著名的福特汽车公司给企业确定的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”。这在当时就是一种梦想，但是，现在在美国基本实现了这样的一个梦想4、领导者角度的企业愿景领导者角度的企业愿景是一种征服世界的野心。这种野心是善意的雄心壮志，是我想成为什么，所以我能成为什么的最佳诠释。第1节企业愿景企业愿景的功能第1节企业愿景激励性共同性时效性前瞻性开发企业愿景的主要步骤第1节企业愿景建立愿景的规划小组确定愿景的核心要素测试愿景的可接受性扩大愿景的传播范围第1节企业愿景简洁清晰切忌华丽宏伟气势愿景表述应注意的内容企业使命的含义第2节企业使命企业使命（mission）是指企业存在的理由与所追求的价值。实质上，企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学。它定义了组织发展的方向和成长的道路；规定了组织所开展的业务；并把组织员工紧密结合起来为共同的目标而奋斗。企业使命的内容第2节企业使命客户市场社会责任人力资源配置自我认识经营理念增长与盈利技术水平产品或服务企业使命示例第2节企业使命沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。企业使命的作用第2节企业使命为企业指明战略发展方向，表达了企业所追求的价值。使命定位战略企业使命的制定第2节企业使命“管理学之父”德鲁克认为，制定企业使命时应考虑以下几个问题：（1）我们的事业是什么？（2）我们的事业应该是什么样？（3）我们的事业将会成为什么样？责任角色憧憬第2节企业使命我们的事业是什么？行业价值，我们在行业中的作用责任，解决什么样的社会矛盾我们的事业应该是什么样？企业如何定位，在价值链上处于什么位置，如何获取竞争优势我们的事业将会成为什么样？对未来的期望企业使命的制定步骤第2节企业使命1、广泛的资料分析2、确定使命的基本框架3、使命的内容具体化4、检查与评估5、使命的重审使命制定过程应：（1）使命本身必须简洁、条理清楚。（2）使命必须把握好“度”的问题，既要概括性高又要贴合实际尽量具体。（3）使命好坏的评价要由顾客及员工工作效率来决定。第2节企业使命注意企业使命管理的含义第2节企业使命使命管理指一个组织通过使命的制定和强化来指导和影响组织员工为实现组织希望达到的目标而做出努力的过程。使命管理必须打破权势使命必须与愿景相结合第2节企业使命建立起完整的使命管理制度使命必须与组织的价值观相结合使命管理的内容1、培训2、使命部门化3、监督考核第2节企业使命企业愿景与企业使命管理的区别企业愿景本质上是一种抽象的目标，内容上是一种憧憬，他是可以变化的，不同时期企业的愿景可以不同。企业使命本质上是一种带有价值观的企业责任描述，内容上是一种达到目标的形式，形容了企业实现其价值的手段。中国移动的企业使命与愿景创无限通信世界，做信息社会栋梁成为卓越品质的创造者企业目标的意义第3节企业目标1.目标有助于界定企业在环境中的地位2.目标有助于协调各种关系3.目标作为评估绩效的准绳4.目标具有激励作用企业目标体系第3节企业目标分类目标项目目标项目构成业绩目标收益性成长性稳定性资本利润率、销售利润率、资本周转率销售额成长率、市场占有率、利润增长率自有资本比率、附加价值增长率、盈亏平衡点能力目标综合研究开发能力生产制造市场营销人事组织财务能力战略决策能力、集团组织能力、企业文化、品牌商标新产品比率、技术创新能力、专利数量生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率推销能力、市场开发能力、服务水平职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比资金筹集能力、资金运用效率社会贡献目标顾客股东职工社区提高产品质量、降低产品价格、提高服务水平分红率、股票价格、股票收益性工资水平、职工福利、能力开发、士气公害防治程度、利益返还率、就业机会、企业形象目标层级第3节企业目标业务层级目标总体层级目标业务层级目标业务层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标职能层级目标第3节企业目标环境中的利益相关者力量内部资源与权利的关系企业过去的发展经验企业目标企业目标形成的影响因素企业战略目标制定的原则第3节企业目标关键性原则可行性原则定量化原则一致性原则激励性原则稳定性原则第3节企业目标企业战略目标的内容：赢利能力社会责任人力资源组织研究与开发生产.资金产品生产率市场战略目标企业战略目标的制定方法1.盈亏平衡分析法根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，从中选择出最佳的战略目标。第3节企业目标第3节企业目标金额固定成本X0销售量盈利区总成本销售收入亏损区盈亏平衡图盈亏平衡法原理：设固定成本为F，变动成本为V，总成本为TC，单位产品变动成本为CV，销售量为X，销售收入为R，单位产品价格为P，利润为E，则：R=P×XTC=F+V=F+CV×XE=R-TC=P×X-（F+CV×X）当利润为零时，即E=0时，PX-（F+CV×X）=0X=F/（P-CV）设此时X为X0，即盈亏平衡时的销售量。所以X0=F/（P-CV）第3节企业目标当企业的销售量大于X0时，企业赢利；当企业的销售量小于X0时，企业亏损。公式中（P-CV）表示单位产品得到的销售收入在扣除变动成本后的剩余，叫做边际贡献。如果边际贡献大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外，还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，单只要大于变动成本，企业生产该产品还是有意义的。第3节企业目标例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固定成本10万元，单位产品变动成本40元，产品单价估计80元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计成年产2000台，问该方案是否可行？为什么？解：首先计算盈亏平衡点产量X0X0=F/（P-CV）=100000/（80-40）=2500（台）从计算得知，企业生产该产品2500台时盈亏平衡。而设计的生产线设计能力仅为2000台，小于盈亏平衡时的产量，显然按此方案设计生产线，即使达到了设计能力2000台，企业也要亏损。因此，此方案不可取。达到设计能力2000台时，企业的亏损额为：E=80*2000-（100000+40*2000）=-20000（元）第3节企业目标2．时间序列分析法企业中某一变量或指标的数值或统计观测值，按时间顺序排列成一个数值序列X1、X2……Xn，就称为时间序列。时间序列的影响因素的作用特征可以概括为四种变动方式，即趋势变动、季节变动、循环变动和不规则变动。第3节企业目标例：假设某企业2000年销量为1500万台冰箱1、销量的趋势变动时人口、资本构成和技术状况基本发展的结果。通过对销量的分析可以发现它是一条直线，假设每年增长5%的销量；这样预计第五年的目标是1500*（1+0.05）52、销量的循环波动是指经济活动波动的影响，这一波动带有某种周期性的特征，即估计第五年营业活动会繁荣，并且能够获得长期预测销量的120%；因此第五年的销量可能是150*（1+0.05）5*120%3、销量的季节变动，是指一年中销售活动的固定型态，这一型态可能与天气因素、假期等有关。如果各月的销量相等，则每月销售数为1500*（1+0.05）5*120%/12，但是12月的季节指数为0.90，因此第五年12月份的销量可能为1500*（1+0.05）5*120%/12*0.94、不规则变动，包括罢工、风暴、火灾、战乱等突发性事件对销售造成的干扰，这些偶发成分是无法预言的。为了有利于观察较正常的销售行为，应该把它从过去数据中分离出去。假定本例中没有偶发事件，则第五年12月份最理想的战略目标—销售的估计数是1500*（1+0.05）5*120%/12*0.9第3节企业目标其它分析方法：•回归分析法•博弈论法•模拟模型法第3节企业目标