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企业流程设计与管理盛高管理咨询（上海）合伙人/戴黔锋Jason.dai@sangoal.com.cn2戴黔锋盛高咨询（上海）总经理，清华大学、浙江大学总裁班特聘讲师、贵州商会理事特步（中国）、君乐宝乳品、精亚集团等多家企业战略委员会、绩效薪酬委员会顾问中智信达、时代光华、惠泉国际多家机构高级讲师，在人力资源、企业战略、流程再造、管理整合等领域，拥有深厚的理论功底和丰富的实战经验。项目经历工作经历盛高管理咨询有限公司北京某管理咨询公司北京某高科技有限公司青岛某股份有限公司简介石家庄君乐宝乳品有限公司特步（中国）有限公司中国一航南京机电工程研究中心浙江纪元电器股份有限公司浙江精亚集团山东得利斯集团浙江恒强针车集团江西特种电机股份有限公司辽宁锦州奥鸿药业山东金洲矿业浙江福达合金股份有限公司安徽鲁班建设集团山东烟建集团有限公司新疆石河子经济技术开发区惠普中国有限公司山东济宁电信公司贵州贵阳电信公司五粮液集团日本朝日集团……3问题提出为什么我们的竞争对手的平均交货期是15天，而我们加班加点拼命赶只能到18天，难道他们是变戏法吗？这个质量问题2个月前我们就反映过了，质量部和生产部的不知道干什么吃的，问题还是摆在那，客户转到竞争对手那去了，再这样我们客户就丢完了；在咱们这干成一件事太难了，多一事不如少一事;你们公司的手续太复杂了，光是一个财务部门就搞了3-4天，我来回折腾都晕了;职能部门都是些官，下来就是指挥命令，说是以市场为导向，其实。。。业务部门的工作我们不清楚，想支撑也支撑不上，一投诉老板就。。。我们公司没有流程管理混乱，有了流程管理僵化;现在要求上线管理，但是不可能一天到晚都盯着电脑，响应反而不及时了；我们部门是有流程的，他们ⅩⅩ部门不按流程来做所以导致出了问题。4目录1.认识流程2.优秀流程的基本条件3.流程优化的必要性4.流程优化的步骤5.流程优化的工具6.流程优化的方法案例分析：5流程是什么------从生活中认识流程到银行存钱取号填单等待被叫交给柜台服务员等待办理办理完毕，服务评分6起床洗脸刷牙出门热牛奶更衣化妆整理公文包热面包早点吃早餐小王的一个早晨看电视早新闻5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟2分钟流程是什么------从生活中认识流程7工作中的流程：派车接客人流程，遇到的流程问题1.人力资源培训专员是新人2.车辆和司机不足，当天要接客人太多3.司机抱怨排班不合理、周末上班拒绝服务，经过多方协调派车成功4.司机未按指定要求携带指示牌5.机场有多个出口，未记住航班号6.机场滞留如何解决？8流程是企业价值创造的机制什么是流程（process）？产品/服务输出流程活动1活动2活动3客户需求输入流程：为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行一系列的管理/业务活动，在此期间，获得各种输入，产生特定输出流程边界9流程必须具备六个要素为我创造价值了吗相互作用活动1活动2活动n增加附加价值的生产作业活动输出结果产品服务资讯输入资源人员设备物料技术顾客需求资金训练顾客顾客流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值10组织职能梳理与优化调整示例11举例：新员工入职培训及相关人事管理流程公司其它职能部门总裁人力资源部办理新进人员录用报到手续进行试用期工作表现评价*作出调整安排*向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件主持公司背景和企业文化导向培训主持业务导向培训*组织试用期考察汇总考核结果通知用人部门办理转正、或辞退、或延长试用期等手续就试用期人员的转正、晋升作出审批人力资源经理主持业务导向培训进行试用期工作表现评价作出调整安排*适用于公司职能部门正职经理以下人员**适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人员就试用期人员的转正、晋升作出审批**录用发放考核决策调整培训工作中的流程12新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表交付品流程步骤参与部门责任人员录用及报到•审议意见•人力资源•人力资源•总裁•人力资源•公司其它职能部门•人力资源•公司规章制度说明，岗位说明书，组织结构图等•办理录用及报到手续•汇总考核结果，提议是否转正•分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人力资源•通知用人部门审批结果，办理相应手续，分别对不同级别的人员作出调整安排•发放文件发放公司规章制度说明及岗位职责描述等文件•培训计划，培训记录表•人力资源•公司其它职能部门•组织培训•参与或主持培训组织公司背景和企业文化导向培训以及业务导向培训•新进员工试用期考察表•人力资源•公司其它职能部门•组织试用期考察•分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价试用期考察汇总考核结果，对试用期人员的转正作出审批安排调整并办理相应手续•--•--举例：13不同的企业形成的流程不同，但是都有共同的特性结构性…动态性…普遍性目标性层次性……整体性企业任何经营活动都是由流程组成的所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象流程可以按层次划分流程归口负责人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式不同流程之间应该有比较一致的理念14第一层第二层第三层流程的层次流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。15流程的层次三级流程人力资源内部招聘人力资源外部招聘劳动合同管理岗位竞聘待岗管理内部调动试用期管理离职管理专业职务技术聘任管理人事纠纷处理员工辞职员工解聘员工退休二级流程人力资源规划与政策管理招聘和用工管理培训管理绩效管理薪酬管理员工档案与信息管理员工职业生涯规划岗位说明和人员编制管理一级流程战略规划市场拓展计划管理科研管理生产管理采购管理客户服务管理库存管理质量管理技改基建管理冶金、工艺技术管理计量测试管理人力资源管理行政管理信息管理资产管理财会管理审计管理党群、保卫、保密管理举例16管理流程流程的涵盖范围运营流程（业务流程）战略性流程固定资产理人力资源管理法务管理财务管理质量管理技术研发管理采购管理制造管理物流管理市场管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程信息技术管理行政事务管理•根据价值链原理，企业流程横向分类，可以分为战略流程、经营流程和管理流程三个部分，它们之间的相互关系可以用上图体现•按照自上向下原则，流程纵向分类可以分为：企业总体经营流程、跨部门级别流程及部门内部工作流程三部分。利润17运营流程市场管理了解市场细分市场市场定位与产品需求分析制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行过程技术研发制定研发计划产品开发与测试新产品验证新产品发布确定产品概念管理产品生命周期客户服务备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理供应链管理销售产品生产产品采购物料物流管理18管理流程策略发展管理1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程行政管理2.1会议管理流程2.2报告管理流程2.3对外关系管理流程审计与稽核管理3.1内部审计流程3.2内部稽核流程人力资源管理4.1人力资源规划流程4.2招聘流程4.3培训流程4.4绩效管理流程4.5薪酬管理流程4.6晋升管理流程财务管理5.1预算规划流程5.2资金管理流程5.3应付款流程5.4应收款流程5.5成本管理流程供产储销管理6.1供应商管理流程6.2供产储销计划制定流程6.3供产储销计划调整流程信息管理7.1信息技术策略规划流程7.2信息技术服务提供流程7.3信息技术资产管理流程7.4系统开发项目管理流程客户关系管理8.1推广管理流程8.2关系管理流程8.3销售执行流程8.4销售管理流程19企业的流程管理问题通常从四个方面反映出来–功能上：流程的应有功能未得到充分的发挥–标准化上：标准的管理流程不健全–执行面上：管理流程的没有清晰的界定部门之间的职责，执行缺乏策略企业的流程管理问题–认识上：对流程认识不足、理解片面20流程认识不到位－－对于流程管理，认识的高度不够、认识的不够全面，流程的概念普遍缺乏，不但会影响流程体系建设的科学性、合理性，而且会严重阻碍流程运作执行力的发挥流程管理就是描述一下工作过程流程管理是对现有工作过程的规范描述流程管理就是描述一下工作过程流程管理是对现有工作过程的规范描述流程管理是促进管理提升工具方法流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造流程管理是促进管理提升的工具方法流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造21在进行流程设置时业务部门和职能部门没有充分考虑到彼此的需要，相互支持不够，有时还会成为业务开展的制约因素公司流程是从业务部开始的，支撑部门要差一些。在公司是以业务部门为龙头的，宣传是这么宣传的，但是实际上很难。有些职能部门是权力部门，做不到以业务部为核心。比如财务，可能要处理的事情在业务部门已经火烧眉毛了，但职能部门的人员并不着急。我的部门，我是很清楚的，做流程的时候也征求业务部门的意见，但是一般反馈比较少，执行的时候就走样了，没法不走样。比如行政，公司虽然讲以业务为龙头，但是咨询顾问总是跑上跑下的，好多时间都用在来回跑了，没有真正体现向业务倾斜。我站在职能部门的角度不了解客户的情况，其他部门的情况，不理解他们的业务流程需求。业务部门对我们流程的满意程度如何？是否理解到我们的工作难度？他们自己也是各提各的流程，没有从公司的整体去考虑。来自业务部门的声音来自职能部门的声音业务部门对职能的流程抱怨，认为配合支持不够职能部门也有自己的苦衷支撑部门流程肯定有，太多了，说实话我也没有参与，也没有看以为我们工作不饱满很闲，其实不知道我们的工作情况22功能上：管理流程的应有功能未得到充分的发挥关键流程缺乏一致性的流程设计思想，流程运行的结果与设计初衷背离，缺乏与市场密切连结的机制（举例）流程以处理事务性的工作为主，属操作层面的日常作业，较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展（举例：某企业的设备采购流程流程自动化的程度不高，导致流程效率不高没有统一的使用规范没有标准执法者未经培训的驾驶员举例23概念设计企划案评审产品策划案图样评审展销售样评审工艺设计订货会生产计划生产作业计划生产交付需要产品信息需要市场信息销售量产量举例:某鞋业企业研发与生产流程的目标冲突返回设计研发研发研发营销工程营销生控生管分厂24需求单位采购设备业务部长副经理经理律师供应商填写订单采购办审批传递审阅询价报价还盘谈判合同审核审核审核合同会签审核审核审核审批签订合同审核提出预付款申请审核审核审核审核审批预付款财务注：合同金额在30万以上的履行招标程序。决策环节过多，效率低下注：审核权限的设置缺法有效分权，加大决策成本，降低决策效率。某公司设备采购流程分析－审批繁杂25标准化上：标准的管理流程不健全流程的标准化不足，概念不统一、没有书面的、成文的流程，在执行工作时随意性很大流程的负责人并未界定，无法推动流程的发展部分重要的关键流程缺乏明确的规范，凭经验进行管理，对人的能力和工作态度要求高支撑关键流程的相关标准和制度尚未建立，使得流程无法实现应有的功能（举例）26举例：未建立支撑流程运作的制度和标准后续工作提交报告实施审计•指定颁发内部审计制度•进行内部控制风险普查•制定审计计划•根据审计计划进行初步调查工作，制定工作方案•根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案•成立审计小组，确定人员配置•查看文件资料、实物，调查审计数据信息的真实性、规章制度执行情况、资产与权益的安全保障、规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性等情况，取得证明材料•提出审计报告初稿•核实、修正报告内容•修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议•将审计报告提交集团总裁办公会•经集团总裁办公会讨论，总裁签发审计决定•各业务单元执行审计决定审计准备工作制定审计计划主要工作输入输出