企业流程重构

第四篇生产运作系统的维护与改进第九章企业流程重构第十章设备维修管理第十一章质量管理第十二章准时生产与精细生产企业流程重构(BusinessProcessReengineering，简称BPR)——1993年哈默（Hammmer）和钱辟（Chapy）在《再造企业》（ReengineeringtheCorporation）一书首次系统论述。在全球范围内掀起了“企业再造”浪潮。18世纪亚当斯密——劳动分工论19世纪20年代亨利福特——流水线20世纪90年代哈默和钱辟——BPR管理理论与实践三个里程碑BPR是怎样提出的？自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。BPR是怎样提出的？在二十世纪即将结束的九十年代，大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重构（BPR）。BPR是怎样提出的？影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。生活中的实例:Mid-States铝公司在劳工培训、购买新设备、实现全面质量管理方面大力投资，利润却未见提高“软性成本在侵蚀利润”，这些成本来自那些包含多余和重复作业的过程和程序，不能创造价值，无人愿意付出现金。1991年，公司开始重组。重点在于生产活动报价过程中，销售部门每年花费156526美元用于为顾客准备估价和报价单，只有8%变为订单。重新设计估价过程，简化报价过程。第九章企业业务流程重构——企业创新途径之一学习目标：1、了解流程的定义2、掌握流程重构的本质3、掌握流程重构的程序和方法4、了解流程重构的原则5、了解流程重构的成败因素管理创新企业创新技术创新+企业创新思想与理念创新经营战略创新组织结构创新管理制度创新运作流程创新技术与方式方法创新市场与产品创新管理机制与模式的创新商战中的不等式小产品不等于小市场吉列，麦当劳，尼西奇，青岛金王，老虎牌打火机行业不够好不等于赢利不够好饮料行业—替代品水运输成本高，可乐比水还方便创业的先行者不等于终结的成功者麦当劳，微软不是核心技术第一人。商战中的不等式传统的销售淡季不等于市场营销的淡季6-9月，销售淡季，海尔笑笑神通及时洗，1.5公斤的洗衣量市场的迟到者不等于市场的落后者伊莱克斯静音冰箱：96年2300万台生产能力，产量1000万台，市场需求800万台。竞争对手不等于竞争敌手IBM、ACER，7年80亿美元的业务合约，均向对方提供关键的电脑配件；INTER，（主要电子配件）SONY（成品电脑）甚至无书面合同，互不投资，各自承担费用。9.1流程的定义定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。财务工作意味着从事与账目、资金有关的活动，这里的财务工作就是名词，它是一个静态概念。从这一概念中并不能看出它从何而来，又向何方去。相反，流程是由多个活动的集合，活动之间有着特定的流向，它包含着明确的起始活动与终止活动，这里流程看作是工作，就是当作动词来使用，是一个动态概念。例子：企业的流程是企业的工作方式。制造：采购——出货产品开发：构思概念——试制样品销售工作：订单交易工作：热线服务工作：例子：企业的流程是企业的工作方式。制造：采购——出货产品开发：构思概念——试制样品销售工作：开发潜在顾客-订货流程订单交易工作：订货-付款热线服务工作：查询-解答流程9.2流程重构的本质MichaelHammer：对企业业务流程的根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等获得戏剧性的改善。原则：最快、最好、最简单的方式作最正确的事。企业的作业流程核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。怎样解决这个问题？Ford新流程1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码；2、实现裁员75%，而非原定的20%；3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。其他的成功案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程机构性——有串联，并联，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的？案例：美容美发行业的标准流程客户接待需求无有分配技师服务买单送客出门进门传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”执行，监督和决策权严格分离“横向“流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，供应链环境下的流程——价值链（Porter）库存生产制造销售售后服务采购内部价值链：零售商分销商制造商供应商外部价值链：全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)9.3BPR的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法•内部调查、专家访谈、讨论会•外部客户访谈、座谈会•团队讨论分析•头脑风暴会•专家访谈•试点•团队分析•为推广实施进行的培训•访谈调查•头脑风暴会调查、讨论会最终结果•细分企业主要客户群•现有业务流程和管理流程的业绩改善目标•业务流程和管理流程手册•部分业务管理流程手册•对IT系统的需求•基层组织结构•高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法•内部调查、专家访谈、讨论会•外部客户访谈、座谈会•团队讨论分析•头脑风暴会•专家访谈•试点•团队分析•为推广实施进行的培训•访谈调查•头脑风暴会调查、讨论会最终结果•细分企业主要客户群•现有业务流程和管理流程的业绩改善目标•业务流程和管理流程手册•部分业务管理流程手册•对IT系统的需求•基层组织结构•高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第一阶段调研诊断主要工作－－信息收集•访谈企业管理层•访谈行业专家和组织管理专家•对选定的企业所在的市场的客户需求进