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知识拓展暨南大学管理学院市场学系梁新弘博士liangxh@office.jnu.edu.cn蓝海战略蓝海战略——开创无人竞争的全新市场作者简介W．钱·金（韩）欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。勒妮·莫博涅（美）欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖。二人还是价值创新网络(ValueInnovationNetwork，VIN)的缔造者。LargeBlueOceanRedSeaBlueOcean第一部分蓝海战略认知•何为“红海”？“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间•何为“蓝海”？“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间•何为“蓝海战略”？应该把视线从市场的供给一方移向需求一方应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求就是要摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场就是要同时追求“差异化”和“成本领先”RedOceanMarketBoundaryBlueOcean跳脱搏杀的红海在“零和游戏”里面细分，只能勉强获利，但市场无法成长以價值創新雙贏為主軸以競爭超越對手為主軸BlueOceanStrategyRedOceanStrategy•追求市占率•價值/成本抵換•差異化或低成本•同時追求差異化與低成本結合•創新與實用售價與成本•非科技創新和市場先驅價值創新成本顧客價值同時追求差異化和低成本價值創新：藍海策略基石紅海與藍海策略的對比整個公司的活動系統，配合同時追求差異化和低成本整個公司的活動系統，配合它對差異化或低成本選擇的策略打破價值/成本抵換採用價值與成本抵換創造和掌握新的需求利用現有需求把競爭變得毫無意義打敗競爭創造沒有競爭的市場空間在現有市場競爭藍海策略紅海策略[说明]1.“红海”与“蓝海”领域边界：还有3/4的市场等待开发现在的顾客未来的顾客未来的需求现在的需求在红海中细分思考●书店在红海中如何细分？在蓝海中如何求发展？●网络游戏呢？蓝海的沉思★★★★现在的蓝海是以后的红海要让别人不容易进入蓝海不要过早或过迟进入蓝海在蓝海中仍然要“细分”成本价值成本价值新增可竞争价值2.不要受“价值/成本抵换关系”困扰：创造蓝海的人，应该同时追求“差异化”与“低成本”★★★要区分“直接成本”与“间接成本”要弄清“主要价值”与“次要价值”可以考虑“外包”、“重组”与“替代”蓝海的沉思传统上，习以为常的消除行销上，始终没人想的创造设计上，可能过度的减少习惯上，顾客总在将就的提升3.重建买方的价值，需要四项行动：消除/减少/提升/创造★★★观察消费者观察竞争者这个传统或习惯已经多久没有改变？蓝海的沉思关键点：就现有的一般“着重点”上，再思考新的“侧重点”第二部分分析工具——战略布局图•何为战略布局图？战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架•战略布局图意义可以获取当前市场的竞争状况了解竞争对手的投资方向顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么案例分析•20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图低高酒的种类品味的复杂性葡萄酒的名声和历史渊源陈酿质量高投入的市场营销酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高端葡萄酒经济型葡萄酒新价值曲线剔除产业内习以为常的因素有哪些应予消除？创造应创造哪些产业从未提供的因素？减少哪些因素应降低至远低于产业标准？增加哪些因素应拉高到远高于产业标准？•“剔除——减少——增加——创造”坐标格：黄尾案例剔除酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销增加高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声创造易饮易选有趣和冒险票价餐饮休息室座舱选择接驳高低AB航空公司[说明]1.“诉求点”低是为了节省成本，高是为了满足客户的其他重要需求：避免与竞争者同质票价餐饮休息室座舱选择接驳速度对点直发其他服务高低ABX航空公司2.重新调整产品价值的优先排列顺序：增加的价值一定要大于减少的价值（巴列图原理Pareto）原来的价值cbaecdba新的价值3.解读价值曲线：暗藏现在的经营瓶颈和未来的策略信息曲线重叠就会缠斗不休曲线过高就会事倍功半曲线紊乱就会缺乏愿景曲线矛盾就会模糊焦点一项蓝海战略一家深陷红海的企业没有回报的过度投入不连贯的战略自相矛盾的战略以内部运营为导向的企业价值曲线所提供战略信息★★★尊重市场调查的结果（但市场调研不能失真）顾客常抱怨哪些地方？运用80-20原理（焦点法则）蓝海的沉思第三部分基本动作——重新创造新的市场边界•方式一：放眼替代性行业•方式二：放眼行业内的不同战略类型•方式三：放眼客户链•方式四：放眼互补性产品或服务•方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求•方式六：放眼未来对于替代性行业买方注重卖方不注重注重对替代性商品的选择，购买不同的商品达到共同的目的。例如享受一个轻松的夜晚，可以看电影、去餐馆、去迪厅等。仅仅对同行业内竞争对手的反应强烈；对替代性行业行为行动往往忽视！方式一：放眼替代性行业案例分析NETJETS公司的战略布局图价格（含购买飞机的固定支出和每次飞行的变动成本）无收益飞行成本旅行总时间节省旅行便利灵活性和可靠性机舱服务水平低高商业航线（头等和公务舱）NetJets私人飞机管理飞机和顾客的成本方式二：放眼行业内的不同战略类型战略类型定义战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。从战略类型中开创蓝海的关键去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素，分析不同的战略类型，各取所长。价格礼仪健身器械健身的时间健身教练的指导锻炼中环境对人的激励安全可靠性便利性女性特色的乐趣低高家庭健身计划Curves传统健身俱乐部案例分析CURVES公司的战略布局图方式三：放眼客户链产品的购买者（医生）产品的影响者（采购）产品的使用者（病人）•产品客户链的构成对目标客户群体传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海•丹麦胰岛素制造商NovoNordisk将产品客户群由医生转向直接患者，并为患者提供方便的注射器。•彭博资讯将客户群由以往的IT经理转向交易员和分析师，并为他们提供特别服务。案例分析方式四：放眼互补性产品或服务•问题的提出自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服务？•问题的解决考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性产品和服务中去挖掘蓝海。案例分析2001年前后美国市政公交行业的战略图初始购置价格腐蚀维护成本燃料消耗环保标准美学设计乘客便利性低高美国平均情况NABI方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求情感导向型去除情感导向型行业的多余产品或服务，创造一个简单、低价、低成本的业务模式。相反，功能导向型行业添加一些情感因素，会使产品获得新生，刺激新的需求。功能导向型案例分析QB美发店的战略图价格接待处附加服务（除理发外）头发护理范围卫生标准等候时间的节省理发时间的节省高标准的空气清洁系统低高一般的日本理发店QB美发店方式六：放眼未来预测到未来正确的发展趋势对企业的业务有决定性作用必须不可逆必须具有清晰的路径这一趋势如何影响客户价值和企业的业务模式考虑新的市场空间从肉搏式竞争到蓝海战略肉搏式竞争开创蓝海战略行业关注行业内的竞争者放眼替代性行业战略业务类别在某个战略业务类别中建立竞争优势放眼同一行业中的不同战略类型购买者群体为既定的购买者群体提供更好的服务重新定义行业内的购买者群体产品范围在行业既定范围内最大化产品或服务的价值放眼互补性产品或服务功能导向在行业既定导向下提高价格竞争力重新思考行业的导向时间等外部趋势出现后被动地适应通过采取行动改变外部趋势1.完全替代和另类选择不同：在另类选择中，我们可以搜寻一些机会[说明]一张十张出租汽车麻将馆摄影婚宴小巴接送麻将宾客纪念照100元10元婚宴2.向高端或低端市场渗透：向高端去不能以提高成本为前提；向低端走不能以牺牲品牌为代价。Benz/BMWTOYOTAGMHighMiddleLow★★与“高端”有关的因素①价格②技术③设计④品味⑤限量。与“低端”有关的因素①使用方便、功能简单②可置换（标准件）③大众化④易取得且易维修。蓝海的沉思采购者使用者影响者（例：医生）3.直接或间接牵涉到购买决策的，往往是一条“顾客链”：重新设计价值曲线。（例：公司采购部门）●胰岛素针剂应该为糖尿病患者如何设计？●复印机可以为外出个人如何设计？思考★★★采购者的决策前提在“可以搞定使用者”影响者的决策份量在“专业知识”与“掌控权力”使用者的决策扭力在“消费效用”与“改选的可能性”★以上三者要量化它们的比重。蓝海的沉思蓝海战略的基本要求——用自己的“眼”去观察；用自己的“嘴”去询问；用自己的“心”去体会。填填表格，算算数字，问问专家会让我们忽略外部的现实，也忽略全盘的动力。第四部分基本要求——观察、询问、体会1.站在一个“制高点”上，用眼睛去观察消费者行为：部门经理只关心自己那一部分的功能，总经理也只想到自己公司现在提供的产品或服务。[说明]例：①数码相机②酒店的餐饮部和健身房2.以“实地访问”检讨本公司的市场策略：没有解决大家对市场现况的不同意见以前，不要急着讨论改变。各种顾客的观点+各种渠道的意见+各种竞争对手的想法+各种上中下游厂商的预测+各种协作工厂的建议=全面性的了解顾客汇聚形成风潮优于对手但基本形态不变追随市场有样学样todaytomorrow以交谈沟通替代文件以脑力激荡替代直觉以评审表决替代指令以影象图表替代数字3.最后我们需要全体主管用心配合公司的新主张：迈向新的成长空间、新的创造价值。企业为了拉住现有的顾客，常常追求更细微的区隔与分类，结果把市场规模做得太小。第五部分基本思路——探索“非顾客群”在红海中区隔（你的现有市场）第一层第二层第三层游离的排斥的尚未开发的[说明]1.不要重蹈过去注重差异的习惯：把焦点放在非顾客群的“共通性”上。（例：高尔夫球）思考•替下列产品琢磨第一层、第二层和第三层“非顾客群”。小肥羊火锅店安利保健品IBMWorkplace软件鄂尔多斯羊毛衫Nikon数码相机ⅠⅡⅢ★★★游离的顾客对你的产品哪个部分最感兴趣？排斥的顾客为什么不喜欢你的产品？尚未开发的顾客为什么不知道或不了解你的产品？蓝海的沉思2.要进入非顾客群的蓝海，应依序建立起你的探索策略：真正的蓝海必须在商业上“可行”而且“合理”。①确定产品的买方效益（能说服大众非买不可？）②敲定适当的产品价位（能吸引最大多数潜在客户？）③设定产品的目标成本（不能牺牲效益，还要获利）④解决推行的阻力/障碍（否则这个蓝海构想很难落实）《买方效益的揣摩》采购交货使用辅助维修抛弃每一个阶段都要想想（a）为顾客增加的生产力（b）简便（c）便利（d）乐趣（e）新奇（f）形象（g）环保等等效果。3.对“效益”、“价位”与“成本”要不断地揣摩、测试和努力：游进蓝海，不能冒太大的风险。《产品价位的测试》大众价格带高价位（很难模仿）（不易模仿）（容易模仿）价位低中价位形式相同形式不同功能相似形式功能都不同《目标成本的努力》作业流程简化战略结盟外包零件组件重改暨南大学管理学院市场学系梁新弘博士liangxh@office.jnu.edu.cn(教育网）liangxh@21cn.com(电信网）