管理者能力提高1

1Nobody’sUnpredictable管理者能力提高课程如何有效地参加研讨1.带着问题来参加研讨业务中的难点和问题用笔记记下来，研讨时提出来。2.自由地表达你的想法这是你的研讨－是你表达你的想法的机会。说出来！3.不要把讨论变成个人独白一次发言不要超过一分钟。用简洁的话发表自己的观点，也给别人一个机会表达自己。不要长篇大论地演讲。4.别让研讨跟你擦肩而过如果你不懂，说出来。提问，要求给例子、给实例。5.不要和邻座的人开小会这样作既不礼貌，也影响秩序。6.友好地表达不同的看法如果你不同意别人的意见，说你不同意，并且解释为什么。但方式要友善。要避免你死我活的比赛。7.趁热打铁想发言马上就说。如果你总是想“等一会儿”再说，等一会儿你已忘了你想说什么。而且，你想说的也可能和正在进行的讨论无关。8.别忘了行动讨论的时候别忘了问自己：学习结束后，我要作什么？目录Ⅰ.管理的基本思考Ⅱ.业务管理Ⅲ、培养部下22138单元Ⅰ管理的基本思考管理者的任务就是，为达到业务目标，确定各项经营资源的功能作用，在综合考虑的基础上合理配置、使用。为顺利地达到业务的目标，管理者要掌握执行业务的基本原则，虽然这些原则的运用在业务上随时间、场所的变化而表现不同，但有必要以“经常不变的态度”，即“基本姿态”来采取对策。带来组织的成长与繁荣的是人，给组织的成长与繁荣带来障碍的也是人，决定因素在于管理者。管理的基本思考1管理是什么？管理者经常同时考虑很多问题并采取行动，在做一件事时往往要考虑许多相关因素。除业务本身，还要考虑与上级或别的部门之间的关系等负很多责任，而且还要了解组织成员的需求、个人情况。1.各位作为管理者执行业务时，哪一点感到最困难？2.作为管理者管理什么？管理要达到什么目的，还有怎样管理？3.在许多经营资源当中对什么最感兴趣，最关心的是什么？还有，感到困难的是什么？管理的基本思考2管理者的作用管理者的业务是通过组织成员的配合来完成的，组织成员是专门业务的内行，通过自己钻研，老老实实完成分内的业务就行了。但管理者是要管理人的，所以先得有人格的力量，这一点比什么都难。有时候管理者要抑制自己想亲自处理业务的冲动，有时候在没有上级的详细指令时，能够以自己的判断指示部下。部下的能力欠缺就是管理者的能力欠缺。管理的基本思考3怎样管理组织管理者自己独自处理一切业务，算不上干得好。管理者应该给属下为达到业务目标而能够专心工作的必要条件，激起他们达到目标的愿望，使他们的能力充分发挥，这就是管理者的作用。要使部下能够有效地工作，首先应分析组织内的工作该怎样进行，再检讨一下怎样管理才能找出改善的方法。做为管理者，要想发挥上述作用，就该做一个周密的自我检讨，这就是成功的管理活动的出发点。管理者该做的是与部下一起集中力量完成组织的业务。管理的基本思考4寡妇和泰勒寡妇和母鸡从前有个寡妇，无缘再嫁，便把心思放在攒钱上。她养了几只母鸡，下很多蛋，所以她心里很高兴。有一天坐在鸡窝前，突然冒出一个想法：“如果一只鸡一天下两个蛋，那该……”她越想越高兴，当即决定马上开始多给母鸡喂饲料。第二天就开始行动了。母鸡越来越胖，越来越漂亮了。看到这些她想“这样长的话一定会有一天下两个蛋的时候，”她坚信这一点。可是过了不久，每天下一个蛋的母鸡，两天才下一个蛋。但是她的信心毫不动摇“总有一天，母鸡会一天下两个蛋的。”可惜的是，她的希望成了泡影。母鸡终于变得连一个蛋也不下了。这是一个寓言故事。管理的基本思考泰勒和锄作业调到伯利恒钢铁厂的泰勒对那个厂锄作业的效率问题产生了兴趣。那里有600多名工人处理铁矿石、石灰等原料。泰勒开始检验一个锄有多重时不累且最能提高工作效率。这样他选了用锄干活的两个工人，并让他们轮流使用不同重量的锄，这时他仔细观察，并把每天的工作成果记录下来。最后，他得出结论，一个锄的重量在38磅时一天干25吨，34磅时干30吨。因此减轻锄的量，工作效率会提高，但是锄的重量在21－22磅以下时反而会降低效率。因此，在处理矿石时用轻锄，处理焦炭时用重锄，这样使一个锄的重量保持在21－22磅。因此把成本由0.072美金/吨降低为0.033美金/吨，这样每年就能节约8万美元。这是以“科学的管理法”著称的泰勒年轻时的故事。5管理者的姿态要有效地管理，管理者必须把职能有机地结合起来。管理的目的在于“与部下竭尽全力取得成果”。如今的竞争社会中，保持现状意味着退步，因此有必要积极地打破现状而保持不断革新、积极向上的姿态。1.寡妇和泰勒的共同点与不同点是什么？2.寡妇失败的原因是什么？3.组织周围情况不断地变化着，要因应变化，管理者应取什么样的态度？4.管理者应具备的基本姿态中最重要的是什么？管理的基本思考6组织是什么？为了进行正常的企业活动，企业都具备人组成的所谓“组织”的编成体。也就是说，任何企业为了达到其目的，都要求很多人的积极协作。同样，作为管理者，为了完成任务，他应自己建立组织，并要有效地运营组织。1.什么是组织？大家的组织是怎样构成的？2.你们为了达到部门目标，怎样运营组织？管理的基本思考7运营组织的原则组织一般是在确定业务的质和量的基础上安排适当的担当者而组成的。组织是指“单位业务活动的组合”和“个人的组合”的编成体。组织的效率要求这两个组合合理地结合起来。这一点对企业全体或由管理者管理的小单位的组织都是一样的。因此管理者的最基本的任务在于把“单位业务活动”和“个人”这两个编成体有机地结合起来，创造出更高的价值。为了有效地运营组织，首先应对执行单位业务活动的人的特点加以深入理解，以这种了解为基础，会自然而然总结出一些规律，可以顺其自然地加以利用。管理的基本思考8对部下的指示A公司的人力资源中心郭总监，有一天在访问B公司的人事经理时，谈及从B公司正在实行的“生涯设计”中学到了许多新的知识。特别有兴趣的，是对方的“是否帮助员工作出恰当的职业生涯设计体现了人事管理的主要方向”的观点。郭总监也想把这种方法试用于自己的公司内。但要推进的话，应先得到公司老总的理解，因此有必要先准备企划书。郭总监在回公司的路上想，应该把准备企划书的事交给谁最合适。本来这种业务是企划部陈经理主管的。但陈经理是两个月以前从别的部门调来的，还没掌握业务要领。可他的部下尹先生做过很多这种业务。故郭总监认为与其交给还没有掌握要领的陈经理还不如直接布置给尹先生。这样既正确地传达自己的想法，又可以更快地推进业务。郭总监回到公司立刻向尹先生说明了要领后，让他在这个月内尽可能地准备出有关资料来。HR郭总监人事管理部林经理招聘部张经理企划部陈经理尹先生管理的基本思考9（事例的感受）1.对郭总监将企划任务直接布置给尹先生有何想法？2.如此持续下去的话，运营组织上会出现什么问题？3.郭总监在什么情况下能够直接指挥尹先生？管理的基本思考10劳动处的情况某个公司的人事部门分为人事处和劳动处。劳动处是因为最近劳资纠纷问题比较复杂，近两三年新组成的。人事处是由计划科和其他科组成的，劳动处是由法规科等如下图组成的。但是劳动处形成之初，劳动处长是由人事处长兼任的，这不是因为没有合适的人选，而是因为这两个处业务上有密切的联系，所以认为兼任比较方便。人事部长刚以劳资关系调查组的一员到过外参观回来，对这方面的情况了解比较多。人事处和劳动处的办公室是与人事部长的办公室相邻的，人事处长兼劳动处长的座位本来是分别在两个处，但他还是坐在人事处一边的时间比较长。因为处长很忙，所以劳动处的业务常常处于停滞状态，因此劳动处的各科长不得不直向部长报告业务。人事部长人事处长劳动处长法规科长调查科长信访科长安全科长工会主席人事计划科长人事管理科长招聘科长培训科长薪酬科长管理的基本思考11（事例的感受）1.劳动处与人事处的业务不能圆满执行的原因是什么？2.即使业务量和人员相当，管理者部下过多或过少时，可能会出现什么现象？3.劳动处的人心情会怎么样？管理的基本思考12新的角色孙小姐是营销一部的主要担任文件打字、复印业务的秘书。她作为操作人员不但熟悉业务，而且处理业务的能力也很高，所以又兼吴经理的秘书。这个部另外有一位陈小姐，是部里的负责内勤的员工，，主要负责机票预订、出差费用整理等。有一天营业总部赵部长指示吴经理，为了精简人员，把陈小姐调到营业总部，负责全营业部门的订票业务，因此陈小姐不能再给营业一部整理出差费用了。吴经理想让孙小姐顶起陈小姐原来的整理费用的工作，因此对孙小姐说“从今天开始，咱们部的出差费用的整理由你负责”。吴经理想，让她兼这么一项业务应该对她的打字、复印等业务影响不大。这样孙小姐开始负责费用整理的业务。一个星期没问题，可是以后不知为什么孙小姐变得烦躁，情绪低落，处理业务的效率也明显下降了。营业总部赵部长广告经理营业一部经理营业二部经理第一营业处主任第二营业处主任第三营业处主任陈小姐孙小姐管理的基本思考13（事例的感受）1.孙小姐情绪低落、业务效率降低的原因是什么？2.如果你是事例中的经理的话，会怎么办？3.为什么有必要提醒“本职工作”？它给部下带来什么意义和价值？管理的基本思考14检讨业务分配1.在什么职能上使用的时间最多？是否最重要的职能上使用的时间最多？是否针对各职能而使用时间？2.有没有用错人的？所有部门的任务是否都很重要？不必要的业务，别的部门该做的业务是否也包括在内？3.是否能恰当地发挥技能？具有特殊技能的部下干杂务或在不需要技能的业务上是否花费过多的时间？部下是否在干超出本职能的业务？4.是否做很多无关的业务？有没有所有业务都熟悉的部下？有没有让他做与本来的业务无关的事？5.业务划分是否过于琐细？一个人有效完成的业务，是否很多人分着做了？因为很多人在干同样的事，所以是否有分不清楚责任所在的时候？6.是否把业务均等地分配？按部下的能力，是否有业务过多或过少的时候？管理的基本思考15权限与责任业务是由非履行不可的“责任”与为履行责任而必要的权力即“权限”组成的。给部下布置任务时，不但要让部下负责任，而且要授予相应的权限，以对其结果负责任为前提，提供自由发挥的余地即“权限”。从管理者来看，授权不是“限制行动”而是“限制结果”，这一点要留意。这时对业务的结果上级部下间有必要明确地认识，这样“授权”才成立。授权时，第一，授予能够接受的人。第二，区分应保留的权限和可以授权的权限，该保留的保留，该授权的授权。第三，既然授权了，就应保证自由发挥的空间并加以灵活运用。第四，对业务的结果与部下互相确认。第五，既然有授权，就应确保控制方法。授权相当于上级对部下的一种信赖，因此部下也应采取相应的行动。只有以互相信赖为基础，才能使实地作业者也能够授权，才能避免组织的僵化，为组织改善创造条件。授权是启发部下“工作欲望”，从而控制结果、充分发挥职能，它是焕发组织活力的第一条件。管理的基本思考16运营组织的原则指示系统一元化组织内的所有的人都想明确知道自己的位置，并负什么责任。这是以安定、正常的精神状态专心于业务的条件。控制范围适当组织内的每个人都想得到上级适当的指导及鼓励。这有时还会成为达到目的的强烈意愿的主要原因。分配业务组织内的个人应时时提醒自己为达到共同目标而发挥自己的作用，并对自己的工作要有当家作主的自豪感。因此部下认知自己的作用与上级对部下期待的作用间不应有差距。授权每个人都想按自己的意思办事，因此能接纳自己的创意，充满参与意愿并对工作感到自豪而尽可能多地赋予自由发挥的余地。这样也能够自觉对业务负责任。管理的基本思考17重新打报告书有一天专利科韩科长与英文打字员王小姐之间发生了如下事情。情景1韩科长在检查专利科申请。他翻阅一下文件后叫来王小姐。韩科长“王小姐，这个申请书要重新打，格式不对。”王小姐“不过，科长，这种格式别的科都在用啊。”韩科长“可是我们科跟别的科方式不一样。我以为你已经知道呢……按规定应该是这样。”王小姐“对不起，我不知道，那我重新再打。”说着回自己的座位了。情景2王小姐把内容繁难的四页文件拿回来重新打字后，检查中发现有三处不对的，马上涂改了,改的地方差不多看不出痕迹。于是王小姐把文件拿给韩科长看。可是韩科长发现涂改的地方就说：