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Chapter5:组织目标与计划2学习目标•定义目标与计划，并说明二者之间的关系.•解释什么是组织的使命，并说明它是如何影响目标的制定和计划过程的.•说明组织应该制定目标的种类，并解释为什么组织目标呈层级结构.•详细说明有效目标的特征.•描述目标管理的4个基本步骤.•解释单一用途计划和常备计划的区别.•描述并解释危机管理计划3个阶段的重要性.3学习目标（续）•讨论在动荡的环境中制定计划与传统的计划方法有什么不同点.•详细说明战略管理的各个阶段•解释战略规划过程与SWOT分析法.•描述经营层的战略，包括波特的竞争力量、竞争战略与合伙战略.•解释制定职能战略时的主要考虑因素.•请讨论用于实施战略的组织因素.4目标与计划•目标–组织努力要达到的未来的理想状态。•计划–组织成就的蓝图，它具体阐明了必要的资源分配、时间进度、任务及其他行动。•计划职能（制定计划）–确定组织的目标并详细说明实现目标的方法。5目标/计划的层次Exhibit5.1外部信息顾客、供应商、投资者、社区的合法性内部信息合法性、激励、指南、基本原则、标准使命宣言战略目标/计划高级管理层（作为一个整体的组织）战术目标/计划中级管理层（主要事业部，职能部门）作业目标/计划较低管理层（部门，个人）6目标与计划的目的•合法性•企业为什么而奋斗•员工认同的目的•激励和忠诚的源泉•员工对组织的认同•通过减少不确定性提供激励•资源分配•分配员工，资金，设备•行动指南•提供方向感;集中注意力于特定目标•对重要成果指引努力的方向内部和外部的信息，目标，和计划提供：7目标和计划的目的•决策的基本原理–了解组织在为何而努力–制定决策，以确保组织内部的政策、角色、业绩、结构、产品和开支与理想的结果相一致。•绩效标准–作为绩效标准–提供评价标准内部和外部的信息，目标，和计划提供:8组织的使命•使命–组织存在的理由•使命宣言–基本经营范围–使组织区别于其他组织本公司的使命是：提供最高品质的医药、卫生保健产品，促进并改善人类的生活。•一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。•一项使命陈述：–对企业进行定义并表明企业的追求；–内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；–将本企业与其他企业相区别；–可作为评价现时及将来活动的基准体系；–叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。10战略目标和计划战略目标•未来的计划•为整个组织的计划战略计划•旨在实现战略目标的行动步骤•是阐明组织行动和资源分配的蓝图•长远打算11战术目标与计划战术目标•适用于中层管理•战术目标说明主要的事业部和职能部门必须获得什么成果战术计划•战术计划用于帮助实施战略计划•比战略计划的时限更短12作业目标和计划作业目标•精确的，可以测量的结果•期望部门、工作小组和个人取得的成果作业计划•作业目标的行动步骤•每周和每天的作业•时间表是一个重要组成部分13目标体系方法-结果链在较低的水平目标的实现保证高层次目标的实现.14有效目标的特征•具体，可测度•涵盖关键成果领域•有挑战性但可实现•时限明确•与奖赏挂钩Exhibit5.415目标管理（MBO）过程Exhibit7.5Exhibit5.5确定目标制定行动计划行动计划公司的战略目标部门目标个人目标考评绩效评估进程采取纠偏行动评估进程Step4：考评总体绩效16MBO的优点和缺点优点:–管理者和员工的努力都集中在使目标得以实现的活动上–可以改进绩效–员工受到激励–个人目标和部门目标与公司目标紧密联系在一起缺点:–不断变化使目标管理不能持之以恒–雇主和员工关系不融洽的环境会削弱目标管理的效益–战略目标可能被作业目标取代–机械组织和价值观不鼓励员工参与（则会破坏目标管理）–过多的文书工作会逐渐削弱目标管理的作用17单一用途计划–今后不太可能再重复的目标•规划是一系列复杂的目标和计划，以实现一个重要的、一次性的组织目标•方案类似规划，但一般范围和复杂性小于规划18常备计划–反复执行的任务•政策是行动的总指南，为组织内的人们指明•规则说明如何执行具体的计划•程序定义一系列精确的步骤来完成某一具体的工作19为意外情况制定的随机计划识别不可控制的因素–经济衰退–萎缩的市场–原材料成本的增加–技术进步–安全事故灵活的计划未来可供选择的多个备选方案20构建未来分析趋势和不连贯性，预见未来的可能性，构建工作框架，借此对未来可能发生的意外事件进行管理。管理者可以在心里排练如果他们的最佳方案崩溃时，他们应该怎么办。21危机管理的3个阶段预防–与关键利益相关者建立信任的关系–开放的沟通渠道准备–组建危机管理小组和计划–建立有效的沟通系统遏制1.快速启动危机处理计划.2.披露残酷的事实真相.3.满足安全和情感需要.4.恢复营业.Exhibit5.822追求高绩效的计划计划的过程是不断变化的从坚定的使命和愿景开始制定弹性目标，追求卓越建设鼓励学习的文化倡导由事件驱动的计划方法使用临时工作组23战略性思考•战略管理属于有市场竞争力的行动•行动计划说明资源分配和行动24战略重点核心竞争力:组织比竞争对手做得特别好的方面价值:所获得的利益和付出的代价的组合协同作用:联合效益大于各部分单独行动效益的叠加战略管理过程确定战略要素：•优势•劣势扫描内部环境：•核心竞争力•协同作用•价值创造制定战略:•共四层•业务层•职能层定义新的：•使命•目标•战略评价目前的：:•使命•目标•战略扫描外部环境•国家的•全球的•机遇•威胁确定战略要素SWOT通过下列变革来实施战略：•领导/文化•结构•人力资源•信息与控制系统26SWOT分析•Strengths•Weaknesses•Opportunities•Threats27经营层战略:波特的五力模型替代威胁产业内现有竞争对手供应商谈价能力买方谈价能力新进入者威胁28波特的竞争战略差异化•以灵活、松散的方式行动，各部门之间高度协调•创造性的本领，“打破框框”思考•强大的营销能力•嘉奖员工的创新•公司在品质或技术方面领先的声誉成本领先•强有力的集权，严格的成本控制•高效的采购和分销体系•严密的监管，有限的员工授权集中化•频繁而详细的控制报告•与战略目标直接相关联的一系列政策•价值和奖赏的柔性及顾客的亲密感•对有客户关系的员工加强授权29合伙战略•合伙是另一种形式的战略•竞争与合作往往同时存在•互联网推动并支持更多的合作8/31/201930合伙战略连续统一体HighLow组织联合战略联盟协作程度优先供应商协议战略性业务合伙合资企业合并收购Source:AdaptedfromRobertaMaynard.“StrikingtheRightMarch,”Nation’sBusiness(May1996),18-28.31战略实施与控制Exhibit5.1532动荡年代的战略实施•3个关键问题:–胸怀全球–企业文化–信息技术