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管理者的角色认知讲师:何平元Hilly-Ho11.如何成为杰出的主管2.主管需具备的核心技能3.好主管的条件4.创造主管价值的四个角色5.主管的任务6.主管的基本心态7.积极心态的建设8.自我激励——良好的激励，可以事半功倍2建立正确的管理意识•品质意识•成本意识•效率意识•责任意识1.如何成为杰出的主管3品质意识•做对的事情•建立标准•第一次就把事情做对•考虑到下工程是顾客•品质要符合顾客需求1.如何成为杰出的主管4成本意识•成本分析•如何做更省钱？•如何做才有利润？1.如何成为杰出的主管5效率意识•重视期限•快速反应•善用工具1.如何成为杰出的主管6责任意识•成果导向•积极进取•团队合作•价值创造1.如何成为杰出的主管7主管的自我要求•主动积极•待人以诚•勇于反省•以身作则•快速行动•自我激励•快速学习1.如何成为杰出的主管8管理者自我评量〈1〉——目标导向能力1.经常订定长期、短期目标，并向它挑战2.达成目标后，立即向下一个目标挑战3.预测将來趋势，努力达成目标4.订定具体的计划以达成目标与方针5.不找藉口「上司沒指示所以不知如何做」6.不论公私方面，皆能有计划工作7.以行动來配合目标意识8.所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成9.设法使部属认同目标10.导入目标管理制度1.如何成为杰出的主管9管理者自我评量〈2〉─组织能力1.分配工作时能考虑部属的能力状況2.能正确地掌握每个部属的优缺点3.积极地承担困难、繁琐的工作4.努力促进团队默契5.实施适切的权限委让制度6.部属的报告非常完善，自己也会查核行动7.不会为了自己，而压抑能干的部属8.不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展9.不管结果如何，自己都能负起责任10.积极与其它部门沟通，协调合作1.如何成为杰出的主管10管理者自我评量〈3〉─管理能力1.本身业务方面的知识相当丰富2.能正确地掌握现状3.有取捨情报的能力4.下决定时不会犹豫不决，延误时机5.人、物、钱方面的管理完善，沒有浪费、不均及过度倾向6.执行业务时能做到「迅速、正确、省钱、简化」的地步7.能向上司或经营者提出建设性的意见或企划8.与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性9.与別人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事10.事情一经定案，便会有恒心地持续下去1.如何成为杰出的主管11管理者自我评量〈4〉─培育部属能力1.能使部属发挥问题意识及工作意愿2.能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向3.能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人4.能利用激励或更换工作的方法來消除职业倦怠症5.能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成6.能积极地透过实际工作培育部属7.透过权限委让，使部属发挥能力8.不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练9.计划性地与部属面谈沟通10.慎重考虑斥责部属的场所及时机1.如何成为杰出的主管12管理者自我评量〈5〉─人性的魅力1.对工作及人生都很认真2.对各类事务的造诣颇深3.经常保持明朗及幽默的态度4.经常保持安定的情绪及沉静的态度5.相当谦虛，肯热心倾听別人的谈话6.不会出卖別人，值得坦诚交往7.做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事8.具有上进心，肯不断地努力9.努力使自己成为有领导魅力的人10.是个內涵较深的人1.如何成为杰出的主管13管理者自我评量〈6〉─自我革新的能力1.有明确的目标，并努力达成2.有具体的方案可以避免职业倦怠症3.好奇心強，积极地向未知的事物挑战4.善于调节情绪，脑筋变化很快5.肯向能力及体力的界限挑战6.每天皆能设法激励自己行动7.主动地向困难挑战8.每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己9.肯积极地为自己的将來投资金钱与时间10.计划性、持续性地自我启发1.如何成为杰出的主管14个案1-1：领导作风之省思Ａ君为公司资深管理者，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：1.该部门只要有状況发生一律是下属的错，或是其他部门的问题，很会推卸责任并且从不反省自己是否有错。2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言〈事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅〉，导致该单位同仁无成就感且士氣低落。3.以短期來看，此资深管理者尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何在其下而又能重振本单位的士氣？分析问题：对策研讨：个案描述：1.如何成为杰出的主管15个案1-2：A股长的烦惱Ａ君为某公司维护课的股长。维护课的工作性质较为特殊，常有时效性及急迫性〈如配合生产单位停机來工作或紧急抢修〉，经常要不定时的加班，此时Ａ君就开始头大，因为其部属配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令亦规定不得強迫劳工加班。经Ａ君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：「拼死拼活亦是別人〈別单位人员〉较好。」因为他们觉得待在这单位，不仅沒有「钱途」及「前途」，因为现场生产单位干部名额较Ａ君单位多。Ａ君的部属常向他反应，他们想调到別单位，不愿待在这单位。Ａ君也知道该公司如此编制是有其历史背景，因为该公司原本只有两个旧厂，其设备较落伍，需生产单位人员站在机台旁边操作，当然其工作环境较差、较危险及辛苦，故其待遇相对较高。但Ａ君目前是在该公司新厂工作，其设备都经自动化，因此操作单位只需在pulpit按pushbutton即可，相对此时就比较依赖维护人员的技术，然而维护人员并沒有受到相对待遇。Ａ君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面答覆「因为其他两厂都是如此编制，我们不能打破这编制。」，现在Ａ君该怎么办？分析问题：对策研讨：个案描述：1.如何成为杰出的主管16个案1-3：我与上司的关系我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滯品处置得问题，我提出最佳解决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。就此呆滯品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接纳，总是左思右虑地提出无理的要求。然而，当经理今天到课里视察时表示：「这些呆滯品为何放着不处理？」他吩咐课长注意，于是课长说：「李股长，限你在今天拟定出处置计画，该不会有任何困难吧？」完全是一副我怠忽职守的口氣。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下來；并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过，送到课长办公室。课长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从來不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得不夠顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。其他股长或许也已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消极工作态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发洩我满腹的牢骚！是否我的观念错误，还是要像其他股长般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取矇骗上级的消极态度才是。很想直接到经理那里投诉。请问：个案描述：1.如何成为杰出的主管17分析问题：1.为何上司对待我这种态度？2.应如何改善彼此关系？对策研讨：1.如何成为杰出的主管18练习：思考自己所面对的管理问题与需求能力所面对的管理问题需求什么能力才能解决1.2.3.4.1.如何成为杰出的主管19了解上司的管理风格低高低高1,11,99,99,15,5任务导向关系导向严格型放任型教练型溫情型中庸型1.如何成为杰出的主管20不同管理风格之特性与因应之道•放任型上司•严格型上司•溫情型上司•教练型上司•中庸型上司1.如何成为杰出的主管21掌握上司的需求•希望部属主动解决问题•希望了解部属工作进度及困难•希望一切状況能在掌握中，不要有意外•希望部属尊重及顾及上司形象•对于所交代的事情能快速回应•上司需要你的时候，你就在他身边•主动提供即时资讯1.如何成为杰出的主管22如何有效向上司建言•在适切的情境建言•在适当的时机建言•事先准备，澄清目的及方法•站在公司及部门整体利益提出建言•站在上司立场思考，分忧解劳•不只提出问题，要加上解决的行动方案•善用上司可接受的方式來建言•察言观色，并运用有效说话术1.如何成为杰出的主管23如何处理与上司的意见对立•委娩表达看法，保留上司的面子•访谈他人意见，作为参考•意见对立时，寻找支持的案例及客观参考资讯•自我检讨自己意见的有效性•寻求第三方案•退让自己的看法•案例中学习，作为下次教材1.如何成为杰出的主管24如何帮助上司创造价值•让上司了解与善用你的优点与能力•勤于收集研制资讯，补上司之不足•善用上司的优点与能力（资源）•协助塑造上司及部门形象•协助上司促进部门的团队合作•提出部门愿景之建议•帮助上司解决问题节省时间1.如何成为杰出的主管25上司会提拔什么样的部属？1.有能力、有贡献的人2.会为组织需求着想的人3.对自己有信心且言之有物的人4.在工作上全力以赴的人5.工作有目标且知道下一步该做什么的人6.能解决公司难题的人7.愿意承担更多责任及工作的人8.与上司配合度高的人1.如何成为杰出的主管26上司不喜欢什么样的部属？1.缺乏责任感2.被动消极3.沒有企图心4.自以为是5.缺乏忠诚度6.照顾自己利益优于组织利益7.缺乏团队精神8.制造意外9.提供不实资讯10.缺乏自我管理1.如何成为杰出的主管27主管需具备的核心技能核心技能主动沟通力部属指导力团队领导力目标管理力2.主管需具备的核心技能28目标管理力要求标准避免事项1.设定符合组织利益的目标2.以量化表达目标之成果范围3.针对目标事前规划与调度资源1.目标模糊、不明确2.缺乏衡量目标之方法3.照章行事，未能主动评估可能的障礙2.主管需具备的核心技能29什么是目标管理意义：透过目标及标准之规划、执行、考核、改善來员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动展开绩效改善2.主管需具备的核心技能30为什么要推动目标管理？1.激发组织与个人往共同方向目标努力2.使管理的成果看得见3.激发员工自主性与创造力4.作为不断改善进步的工具2.主管需具备的核心技能31目标管理与公司整体制度之关联目标管理公司愿景公司策略年度目标KPI组织生产力生涯发展与IDP薪酬所得组织发展工作说明薪资制度IndividualDevelopmentPlan职等职级2.主管需具备的核心技能32分析：推动目标管理的困难点在哪裡？推动目标管理的难题主管与员工高层主管目标设定衡量方式管理效能环境思维模式不愿挑战抗拒排斥缺乏资讯设备工具缺企业文化愿景模糊缺乏策略缺少决心缺目标体系分层负责不明无奖惩作法太难或太易不够具体缺乏挑战不易衡量缺乏KPI指标不当沒有数量化2.主管需具备的核心技能33公司愿景与策略Step1.设定目标Step2.订定衡量基准Step3.计划行动方案Step4.绩效考核Step5.绩效面谈Step6.绩效改善目标管理体系展开的六步骤2.主管需具备的核心技能34主动沟通力要求标准避免事项1.预见问题主动沟通2.兼顾对方感受及问题核心之处理3.善用EQ化解冲突1.被动或拒绝沟通2.流于表面沟通，未触及问题核心3.隐藏真正意图，作出不利合作的举动2.主管需具备的核心技能35团队领导要求标准避免事项1.宣导经营理念，以身作则2.积极进取，激励团队成员3.鼓励同仁参与，分工合作完成任务1.领导者不能以身作则2.不考量组织整体利益，作出不利组织之行为3.放任同仁工作，致形成各自为政，士氣低落。2.主管需具备的核心技能36部属培育要求标准避免事项1.重视部属成长，用心指导他们2.与部属分享资讯与知识，鼓励其思考及行动3.善于授权让部属历练能力1.担心部属能力太強，阻挡其学习机会2.控制资讯流通，采取愚民政策3.对部属沒信心也沒有培养，很少授权给他2.主管需具备的核心技能37好主管的条件•具有企业整体利益观•能有效授权且肩负责任•关心部属，给与支持与激励•有效教导且重视部属能力成长•有系统思考力，懂得抓重点•对情境变化有快速反应能力•能自我要求以身作则•面对挫折能奋战不懈3.好主管的条件38