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第八讲计划与目标管理世纪高教一、计划的含义与作用二、计划工作的程序三、滚动计划法的含义四、目标管理的含义五、目标管理的步骤本章重点世纪高教1、计划的含义和作用□计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划和安排。□任何计划的制定都离不开作出的决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续，计划过程是决策的组织落实过程。世纪高教1）预测未来，减少变化的冲击。为实现组织活动的目标提供保证。2）明确组织成员行动的方向和方式。为组织活动分工、协调制定依据。3）减少重叠和浪费性的活动，为组织资源筹措和整合提供依据。4）设立目标和标准，为检查与控制组织活动奠定基础。作用：2、计划的种类（1）战略计划和战术计划（根据计划对企业经营影响范围和影响程序的不同）□战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划其基本特点是：1）计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；2）计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；3）不具有既定的目标框架为计划的着眼点人依据；4）方案往往是一次性的，很少能得到再次或重复的使用；5）计划的前提多是不确定的，计划结果也往往带有高程度的不确定性。（2）长期计划和短期计划□长期、中期和短期计划A、长期计划（三年或五年以上）长期计划的内容主要涉及组织的长远目标和发展方向。说明：通常地、战略计划是一种长期计划，但长期计划并不一定都是战略计划。B、中期计划（一年到三年）中期计划根据组织的长期计划进行编制，主要起衔接长期计划和短期计划的作用。C、短期计划（一年、半年甚至更短时间）短期计划比中期计划更为详尽，更具操作性，在执行中灵活选择的范围较小。□长、中、短期计划的协调长期计划为组织指明了方向，中期计划为组织指明了路径，短期计划则为组织规定了前进和步伐。（3）综合性计划和专业性（专项）计划□综合性计划是对业务经营过程各个方面所做的全面的规划和安排；□短期计划也可能是综合性的计划，如“年度生产经营计划”。□专业性计划是对某一专业领域职能工作所做的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。专业计划并不一定都是短期的。（4）指向性计划和具体计划□具体计划行动的重点在具体的目标上。□与具体计划不同，指向性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。3、决定不同类型计划有效性的因素□组织的规模和管理层次：基层管理者：具体作业计划；高层管理者：主要是指向性战略计划□所经营业务的产品寿命周期：投入期：指向性计划成长期：明确的短期计划成熟期：长期的具体计划衰退期：指向性计划。□环境的不确定性：面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性的，期限也应尽量短。4、计划管理的原则（1）限定因素原则（2）许诺原则（3）灵活性原则（4）改变航道原则1）收集资料，确定计划的基本前提条件：①外部和内部的前提条件；②定量和定性的前提条件；③可控和不可控的前提条件。要注意：①合理选择关键性的前提条件；②提供多套备选的计划前提条件；③保证计划前提条件的协调一致。5、计划工作的程序世纪高教2）确定组织目标和实现目标的总体行动计划：①根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标；②进一步调查研究，明确计划的具体前提条件；③提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。3）分解目标，形成合理的目标结构；4）综合平衡：任务之间：时间平衡、空间平衡；活动进行与资源供应之间；不同环节和时间下的任务与能力之间。5）编制并下达执行计划。6、计划管理的方法■Managementbyobjectives(MBO)目标管理：由下级与上司共同决定具体的业绩目标，并且定期检查目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。■MBO计划有4个共同要素：明确目标参与决策规定期限反馈绩效世纪高教滚动计划法：根据计划执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。7、计划编制的方法（一）目标及其特点■组织目标是指组织欲达成的未来的一种状态，这种状态和结果通常可用一系列数量指标来刻画。一旦目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的激励和方向。■特点层次性可分解多样化二、目标管理世纪高教■作为重要激励因素的目标和行为方向的目标的设定是有一定要求的：（1）目标必须是经努力可以实现的；（2）目标实现后应有相应的报酬配合；（3）目标的表述应明确清楚切忌含粗不清；（4）目标最好是自己首先提出来的；（5）目标要符合组织的共同愿景；（6）本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合；（7）目标要易于考核评价。（二）目标理论提出的背景1954年，德鲁克——《管理实践》，，对世人有卓越贡献及深远影响，被誉为“现代管理之父”、“当代不朽的管理思想大师”、“大师中的大师”、“改变世界的管理大师”。2002年，荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。于1954年创办德鲁克咨询公司，自任董事长。他以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位。他首次提出了目标管理理论。他认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。拟解决的问题：（1）现在的人越来越难管，越来越不好满足（2）大家伙儿整天忙得不可开交，但却业绩平平（3）员工素质太差，根本赶不上市场的需求（4）到底给员工多少钱才是合理的工资（5）员工有点成绩就向老板“叫板”，根本无法与企业整体目标达成一致。目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员以及员工共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员。规定他们的职责、任务，并以此为依据来进行考核、评价，并与成员的贡献和奖励报酬结合。（三）目标管理的主要思想：■目标管理过程中有三个重要的环节：组织总目标的设定；组织总目标的层次分解；目标完成后的评价与反馈。1.目标设定组织总目标的设定应是可以实现的，有资源保障的。目标设定的准则：（1）定性目标向定量方面转化；（2）长期目标的短期化；（3）目标实施的资源配合。（四）目标管理的要点2.目标分解将已设定的组织总目标按照组织架构进行纵向与横向的分解是目标管理过程中最为关键的一步。具体包括三个方面：（1）将组织总目标按组织体系层次和部门逐步展开，直至每一个组织成员。这一个展开的过程就是所谓的自上而下的过程，但这一过程只是上级给下级的一个初步的推荐目标，不是最后的决定了的目标。但这一自上而下的过程非常重要，若非如此，组织总目标就可能实现不了，或者组织总目标本身就需要改正。（2）组织体系中的每个层次、每个部门、每成员均可以根据自己的部门、层次、岗位分工和职责要求，结合初步下达的目标进行思考分析，最终提出自己的目标。显然这一目标是对上级下达初步目标的一种修订。自己目标提出后必须按层级上报，这就是所谓的自下而上的过程。（3）组织将自下而上的目标与下达目标比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订，然后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。经过上下的多次反复，最终将组织总目标体系，下达给组织相应的层次、部门的组织成员。组织目标下达给每个部门、每个层次、每个组织成员时，要求有下达目标的具体说明、具体要求、自主权限、完成后的激励等，使接受目标的每个层次、每个部门和每个组织成员中可以有明确的工作努力方向，有明确的责任和行为激励。一个组织如果能够正确公正地判断每个组织成员的业绩和工作努力程度，那么这个组织一定是无往不胜的，因为仅仅是公正的评价就已经成为组织的成员的激励。考核应抓住重点，公正合理，业绩应与报酬相结合，应与晋升相结合。3.目标完成检查和业绩考核世纪高教目标管理过程中的业绩考评可以有两种方式：一种是组织各层次、各部门、各个成员的自我考评，即自己对照目标和自己所取得的工作业绩来判断自己做的如何？好或差，或尚有差距，或有经验。另一种是组织的上级部门对下级部门及组织成员进行考评，考评过程也是对照工作业绩与下达的目标进行分析评判。实际上这两种方式各有利弊，在组织成员自觉性高、自我管理能力强时可采取第一种方式，否则可采取第二种方式。有时可以两种方式同时采用，即先由组织成员们自我评价，然后由上级部门复评。评价过程务必公正客观，实事求是。一个组织如果能够正确公正地判断每个组织成员的业绩和工作努力程度，那么这个组织一定是无往不胜的，因为仅仅是公正的评价就已经成为组织的成员的激励。考核应抓住重点，公正合理，业绩应与报酬相结合，应与晋升相结合。4.目标完成检查和业绩考核世纪高教（五）目标管理的评价优点：①对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。③调动了职工的主动性、积极性、创造性。④促进了意见交流，改善了人际关系。缺点：①目标难以制定②目标管理的哲学假设不一定都存在③目标商定可能增加管理成本④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合⑤目标短期化⑥目标修正不灵活