第七讲 目标与目标

第七讲目标与目标管理关于组织的目标，有的教材在体例的安排上是将之放在计划之后，有的则单独成章。本教材则是把它放在计划职能里阐述的。我们认为，组织的目标应当是组织一切工作的基础，也是管理工作的基础。为什么这么说呢？因为，任何一个社会中的实体组织，都应该有至少一个以上的宗旨或使命，以表明社会赋予的基本职能和任务。否则，这一组织就没有任何存在的意义。而只有当组织有了明确的宗旨和使命，才能树立明确而现实的组织目标，有了目标，组织才能确定其计划、战略、工作安排，才能依此涉及管理职务和管理结构，因此我们说，目标是组织一切工作，包括管理工作的基础或者说出发点。一、目标（一）什么是目标？简单地说，目标是指组织在一定的时期内想达到的理想状态或期望获得的成果。这些理想状态或成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果。目标好比路标，为所有的管理决策指明了方向，提供了依据，所以可以说它是管理活动的起点；而目标又好比北极星，当你迷失方向的时候，用它来校准罗盘，并作为回到正确道路上的手段，也就是说，可以用来衡量组织管理活动的实际绩效，所以从这个角度来说，它又是管理活动的终点。此外,目标可以成为组织和个人行为的激励，比如，一所学校一旦确定自己的目标是成为成为中国最好的大学，就对学校产生了激励。目标之所以能够对组织和个人产生激励,是因为目标一旦设定,就成为组织或个人奋斗、努力的方向。因此，一个好的目标将会对组织和个人产生行为引导和激励的重要功能，同时也明确了组织目标和个人具体的努力方向（见下图）。发展方向·愿景激励目标的功效研究人员和实际工作者早已经认识到设置组织组织与个人目标的重要性。美国的马里兰大学的早期研究发现：明确的目标比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的是和高水平的意向有关联的。也有研究发现，如果组织中的目标设定方面发生改善，组织生产效率就会不断增加。当然，激励组织成员行为的因素不仅仅只有目标一个，但它是一个重要的因素。具体来说，目标包括组织的目的、任务、具体的目标项目和指标，以及目标的时限。价值观动机行为目标组织的目的是任何一个组织的最基本的目标。组建军队的目的是为了保卫国防，学校的目的是传授知识和培养人才；企业的目的是为社会提供各种产品或服务；医院的目的是提供医疗保健．．．等等。组织的任务是组织目的的明确化和具体化，它从战略的角度概括地确定实现组织目的的活动领域、内容和对象等。例如，某汽车厂商认为，当前发展中高档小轿车的时机已经开始成熟，由于消费水平的提升，高档小汽车目前开始有了一定的市场，因此确定公司的任务是开发和生产适合中国家庭消费的中、高档轿车。某水泥厂根据目前市场的需求分析，确定其任务是生产高标号的水泥，逐渐减少低标号水泥的产量。厦大原先只招收全脱产在校研究生，后来根据教育制度的改革和社会的需要，曾一度招收半脱产应用类在职研究生。现在又根据需要，限制招收此类研究生。总之，组织任务是组织目的的具体化。具体的目标项目和指标是组织任务的进一步具体化、明确化和定量化，它使组织成员明确奋斗方向、工作重点和具体要求。例如某钢铁厂计划生产特种钢甲100吨，特种钢乙200吨。这里的特种钢甲、乙的产量计划就是目标项目，任务吨数就是要完成的产量指标。当然，一个组织的具体目标项目和指标是多种多样的。目标的时限是指目标都要在一定的时间内完成，没有时间限制的目标是没有意义的。（二）目标的性质１、客观性目标具有客观性。一个组织只要它有存在的必要，那么，组织的目标也就必然存在。目标项目和数值因组织主、客观条件、因素的影响可以有多有少，但它是客观存在的。２、多重性初一看，似乎组织都有一个单一的目标：盈利性组织的目标是创造利润；非盈利性组织是提供高效率的服务。但是，更深入的分析表明，所有组织的目标都是多重的。有大目标也有小目标，有主要目标也有次要目标，有定性目标和定量目标，有真实目标和宣称的目标，有班组目标和个人目标等等。比如，工商企业除了追求利润，还追求增加市场份额和尽可能满足职工的需要。没有一种单一的衡量尺度能够有效地评价一个组织是否成功地履行了它的使命。过分强调某一目标，如利润，而忽视其它一些从长期来看对利润也有影响的目标，可能会导致令人不愉快的后果。比如历史上的承包责任制为什么后来不行了？就是因为它把利润作为单一目标，只要承包人一年上缴商定的利润，其它一概放手不管。结果常常是竭泽而渔，加速企业的灭亡。比如,说一首大学的目标是教育和研究,这是不够全面的,以下是一首大学可能的全部目标：(1)吸收高素质的学生;(2)在社会科学、管理科学、文学艺术、自然科学和其他专业领域提供基本训练；（3）授予资质合格的申请人各种学位；（4）吸引有学术造诣、有声望的优秀教师；（5）通过研究发现和组织新的知识及学科；（6）发表尽可能多的、高质量的科研成果；（7）通过各种渠道（财政拨款、学费、创收、校友捐赠等）筹集运转资金。（8）教学科研条件好；（9）学术氛围、学术环境好；（10）服务系统高效；（11）教师薪金福利好。再举个例子，一家企业组织总目标为在某一产品市场上占有绝对的优势地位，那么这一目标可以从不同侧面来表示：A、获得一定的利润率和利润；B、市场占有率；C、重点研究和开发适当产品；D、达到行业占优势的地位；E、资金筹措和偿债能力好；F、成本降低具有价格竞争力；G、适当打开国际市场；H、适当时候也公开上市；I、员工福利改善；J、企业内部凝聚力增强。３、层次性目标从广泛的目标一直到具体的个人目标形成一个等级层次。等级层次的顶端是组织的目的，包括社会目标和组织目标两个方面，往下依次为任务、战略、职能、部门、车间和小组、个人目标。见下图：1、目的（愿景）高层管理2、任务人员3、组织总体目标（长期战略）4、较具体的目标（职能目标）中层管理5、部门目标（分组织目标）人员6、车间和小组目标（部门和单位目标）基础主管人员7、个人目标业绩组织成员个人发展目标个人组织目标的层次结构在这种组织目标的纵向结构中，目标的表现形式是越上层部门其目标数量越少，重要性的程度越大，上层目标对下层目标有导向作用，而且组织的目标从抽象变得越来越明确，越来越具体。实际上，下一层次的目标是上一层次目标实现的手段４、时间性目标没有时间约束条件，就失去存在的意义。按时间的跨度来划分，通常分三类：短期目标，中期目标，长期目标。有些目标，时间在一年期之内的为短期目标，如年销售收入、年投资收益率和各种生产成本都属典型的短期目标。目标的时间跨度也包含了目标本身的具体明析程度。短期目标往往十分具体，通常组织中层次越低的部门，其目标就越具体，时间跨度越短。中期目标次之，长期目标具体性最差。中期目标的时间跨度介于一年到五年之间。例如一家连锁商店要增设50家分店，由于选址和资金安排等问题，这样的目标显然难于在一年内完成，公司可能计划在明年开设10--15家，后年再15--20家，余下的在第三年完成。这类目标应属中期目标，但它也需分解为年度子目标。５、可考核性定量目标是可被衡量的目标，所以一定是可以被考核的目标；而定性目标一般是不可考核的。例如，获取合理利润的目标能够说明企业是盈利还是亏损，但是它并不能说明到底盈利是多少。没有一个数量限定，那么对于执行目标的下级来说，到底多少才算合理，很容易与上级产生分歧。相反，如果目标设定为在财务年度末实现12％的投资回报率，这是可以衡量的，这就回答了这样一些问题：获利多少？什么时候？６、表面性与真实性（宣称目标与真实目标）宣称目标（Statedobjectives）是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么。真实目标（Realobjectives）比较好理解，就是一个组织的真正目标是什么，只需细心地观察组织成员实际在做什么，他们是怎么行动的。宣称目标和真实目标脱节或不一致的例子是非常多的。上到政党、政府，下到具体的组织。政党和政府的例子相当敏感，不举例也罢了。一段时间搞得轰轰烈烈的承诺制，后来为什么不了了之？以及现在经常的、不断出现的消费者投述都是很好的例子。如果我宣称，学完本课程之后就保证大家必然会成为一个有效的管理者，那么我的宣称目标和真实目标就不一致了，因为学习管理学的目的只是让大家了解一些管理学的基本知识，至于能否成为有效的管理者，一要看掌握的程度，二要看在实践中运用的水平。正如某管理学家所说的，“认识到真正目标与宣称目标有可能背离是很重用的，至少它能帮你解释为什么管理当局的言行会不一致。”二、目标确定（一）确定目标的原则一个组织会涉及到各式各样的目标问题，因而目标的确定是一个及其复杂的问题。各部门各层次由于条件、利益不同，看问题的角度和观念也不同，其追求的目标之间很有可能出现互不协调甚至相互矛盾的情况，不同时间跨度也可能导致目标脱节或重复等现象。因此，正确确定目标十分重用。一个组织及其具体部门，必须根据自身的具体条件、不同时期、不同任务来确定自己的目标，不可能强求一律。而以下的一些原则则是在确定目标是必须要遵守的。１、统一性原则。组织的总目标是最重用的目标，各层次目标的确定必须与组织目标相符，也就是我们通常所说的，部门、集体、个人的目标要服从组织的目标。２、系统性原则。就是要注意各层次目标之间的协调。３、预见性原则。目标是组织希望达到的预期效果，目标是预定的。因此必须充分考虑组织的内外部条件及预测将来会发生的变化，尤其是制定长期目标时，更要重视战略上的预见性，尽可能使制定的目标与事物的发展状态相吻合。４、科学性原则。目标要尽可能明确，有可能量化就要量化，要尽量定的合理，可操作，可衡量。５、应变性原则。组织目标应随外部环境和内部条件的变化而作出必要的调整或修改。要指出的是，这种调整或修改不是随意性的，而是一些实际的、特殊的原因，如天灾人祸、政府政策法规大幅度调整、国外市场大变化等致使组织的原定目标失去了预见性和科学性，而不得不作出的调整和修改。（二）确定目标应注意的问题确定目标是计划和管理的首要问题，如何确定目标，除坚持上述原则外，还会遇到许多具体问题。１、约束条件目标可分为有条件目标和无条件目标两大类。有条件目标指目标的确定有一定的附加条件。例如，在规定了产值、利润等指标的同时，也规定了产品质量和产品结构作为前提条件。这些前提条件和附加条件统称为约束条件。不附加任何约束条件的目标就是无条件目标。一般来说，多数实际问题的目标属于有条件目标，其约束条件大致有以下三个方面：（１）可以应用的资源条件，包括人力、物力、财力、时间等；（２）法律、条令、制度等方面的限制性规定，如国家计划规定、产品质量标准、政策允许范围、环境保护法规等；（３）一些次要目标规定的，必须达到的起码要求。２、多目标问题的处理许多复杂问题的目标往往不止一个，例如：企业要考虑生存，发展，产品要适销对路，还要物美，要价廉。政府部门的目标要考虑国家政策，预算，服务质量，业绩评价，控制措施，组织结构，培训选拔等。这样就给目标的确定带来了困难。多目标问题的处理，一般应遵循两个基本原则：ａ、设法减少目标个数，可把类似的几个目标加以合并，将次要的目标降为约束条件，通过加权平均或构成函数关系的方法，形成一个综合指标等。ｂ、根据重要性程度，将目标排序。在安排管理活动时，首先把注意力集中于具有重要性的大目标上，然后再依次考虑其它次要目标。３、目标的冲突问题在一个管理系统中，如果上下级之间的目标出现矛盾，则应采取局部服从全局，下级服从上级的原则去解决。如果同级部门之间存在目标冲突问题，则上级应协同各部门设法加以协调。４、目标的衡量标准考核目标的完成与否，取决于衡量目标实现程度的具体标准是否明确，因此目标的数量化研究值得重视。如果目标是定性目标，单纯一个或几个数字目标考核说明不了问题，则必须用综合目标及全方位的方法进行评价，以求评定结果符合客观实际。三、目标管理（一）传统的设定目标方法传统设定目标的方法是，目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向的过程：由上级给下级规定目标。其假定是最高管理当局知道应该设定什么目标，因为只有他与组织外接触最多，而且他的位置使他能够综观组织的全