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..管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔。4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官，首席执行官。5.组织：是对人员的精心安排，以实现某个特定目的。6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员。7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事”。9.效果：通常是指“做正确的事”，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。10.管理职能：计划，组织，领导，控制。计划——定义目标，确定战略，制定计划以协调活动组织——决定需要做什么，怎么做，谁去做控制——监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色，决策制定角色。人际关系角色——涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能，人际技能，概念技能。技术技能——是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。13.管理的普遍性：在所有组织环境中，管理者都必须计划，组织，领导，和控制。附加模块一管理史1.1911年弗雷德里克.温斯特.泰勒（科学管理之父）出版《科学管理原理》描述了科学管理理论：使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。主要内容：科学管理的中心是提高效率。为了提高效率必须挑选“第一流的工人”。方法，工具，设备，材料，环境标准化。差别计件工资制。劳资双方的“精神革命”。管理与劳动相分离。职能工长制。管理控制的例外原则。..2.弗兰克.吉尔布雷斯（动作与时间研究之父）和莉莲.吉尔布雷斯夫妇的砌砖实验与测微计时表3.亨利.法约尔的一般管理理论（1）劳动分工：通过分工使员工变得更有效率，专业化能够提高产出。（2）职权：管理者必须能够发布命令，而职权赋予他们这种权利（3）纪律：员工必须服从和尊重组织的规章制度。（4）统一指挥：每一位员工应该只接受一位上司的命令（5）统一方向：组织应该有且只有一个计划来指导管理者和员工。（6）个人利益服从整体利益：任何一个员工的利益都不应该凌驾于组织的整体利益之上。（7）报酬：必须为工人提供的服务支付公平的工资。（8）集权：下属参与决策的程度（9）等级链：从最高管理层到最底层序列的权力线。（10）秩序：人和物应该在正确的时间位于正确的位置。（11）公平：管理者应该公平，友善地对待其下属。（12）人员任期的稳定性：管理层应该提供清晰的人事规划，并且确保有替代者填补空缺职位。（13）主动性：允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情和努力。（14）团队精神：促进团队精神将在组织内创造和谐与团结的氛围。4.马克斯.韦伯的官僚行政组织的特征：职业导向，劳动分工，权力等级，正式的甄选，正式的规章制度，非个人性。职业导向——管理者是以此为职业的专业人员，而不是所管理的组织的所有者劳动分工——工作被分解为简单的，程序化的，定义清晰的任务。权力等级——将各种职位组织成某种等级制度，并且具有清晰的指挥链。正式的甄选——根据技术资格为职位甄选人员。正式的规章制度——由成文的规章制度和标准的运行程序构成的体系。非个人性——规则和控制的普遍应用，而不是因人而异。5.罗伯特.欧文，雨果.芒斯特伯格，玛丽.帕克.福莱特，切斯特.巴纳德四人为组织行为学的早期倡导者6.梅奥通过霍桑实验得出的结论：人的行为和态度是紧密相连的。群体因素会显著影响个体行为。群体标准会决定个体工人的产出。与群体标准，群体标准以及工作安全相比，金钱对于决定工人的产出不是那么重要。（工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的。）7.定量方法：即采用定量技术来改进决策。8..全面质量管理（TQM）：是一种管理哲学，专注于持续改进以及对顾客的需求和期望作出应对。9.权变方法（情境方法）：组织各不相同，面临着不同的情况（情境），因而需要不同的管理方法。10.最普遍的权变变量：组织规模，任务技术的固定化程度，环境的不确定性，个体差异。..第二章理解管理的情境：约束和挑战1.管理万能论：管理者对组织的成败承担直接责任2.管理象征论：组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。3.在现实生活中，管理者既不是全能的，也不是毫无益处的，但他们的决策和行动是受到约束的。4.外部环境：指的是组织之外的能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量，包括经济部分（利率，通货膨胀，可支配收入的变化，股票市场的波动，经济周期的阶段等），人口部分（涉及人口特征的发展趋势，如年龄，种族，性别，受教育程度，地理位置，收入，家庭构成），政治/法律部分（联邦、各州以及地方上的法律法规，全球法和其他国家的法律，国家的政治状况和稳定性），社会文化部分（价值观，态度，趋势，传统，生活方式，信仰，品味以及行为模式），技术部分（科技发明和工业创新），全球部分（各种与全球化和世界经济相关的事项）5.婴儿潮世代，Y世代，新千年世代（i世代）被称为美国人口中的三个年龄群体。6.组织文化：是组织成员所共有的能够影响其行为方式的价值观，原则，传统和做事方式。有关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，进取性，稳定性，创新与风险承受能力七个维度。7.强文化：其核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化。拥有强文化的组织，其员工的忠诚度要高于拥有弱文化的组织，强文化是与高组织绩效紧密相连的。8.员工通过故事，仪式，物质符号和人工景观，语言学习组织文化。9.创新文化具有的特征：挑战与参与，自由，信任和开放，创意时间，乐趣/幽默，冲突的解决，辩论，冒险。10.职场精神：是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知。11.拥有职场精神的组织具备的特征：强烈的目的感，对个人发展的关注，信任和开放，员工授权，对员工意见的包容。12.职场精神和利润可以兼容，引入职场精神技巧的公司，生产效率将会提高，辞职率将会降低，绩效也会更胜一筹。职场精神与创造力道德伦理，员工满意度，工作参与，团队绩效，组织承诺之间存在正相关关系。..第二篇综合的管理问题第三章全球环境中的管理1.狭隘主义：指的是仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，持该主义的人不会意识到其他人有着不同的生活方式和工作方式，忽视其他人的价值观和传统惯例，对其他文化僵化、固执地坚持一种“我们的文化优于他们的文化”的态度。2.民族中心论：是一种认为自己母国的工作方法和实践是最佳的方法和实践的狭隘观点。3.多国中心论：是一种认为东道国的员工知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务的观点。4.全球中心论：是一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。5.区域贸易联盟：欧盟，《北美自由贸易协定》，东南亚国家联盟等6.全球贸易机制：世界贸易组织，国际货币基金组织和世界银行集团，经济发展与合作组织。7.跨国公司：指的是在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。8.多国化公司：指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司。9.全球公司：指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。10.无国界公司：指使用一种消除人为地理界线的结构安排的跨国公司。11.自由市场经济：是一种主要由私营部门拥有和控制各种资源的经济。12.计划经济：是一种由一个中央政府来规划经济决策的经济。13.名族文化：包括由一个特定国家的个体国民共同分享的价值观和态度。14.霍夫斯泰德的文化评估框架：能够帮助管理者更好地理解不同民族文化之间的差异。15.全球文化评估框架的九个维度：权力距离，不确定性规避，果断，人本导向，未来导向，制度集体主义，性别差异，圈内集体主义，绩效导向。第四章对多样性的管理1.对多样性的管理重要的原因：在人力资源方面，能更好地利用员工的才能，提高团队解决问题的能力和质量，以及提高吸引和保留多样化员工的能力。在组织绩效方面，降低相关成本，提高解决问题的能力，以及提高系统的灵活性。在战略层面，增强对多元化市场的理解，提高扩大销售额和市场份额的潜力，由于更高的创新努力而获得竞争优势，实现员工多样性被视为有道德的、正确的行为。2.对多样性进行管理时的挑战：偏见，玻璃天花板偏见——是一个用来描述对某种特定观点或意识形态所持的一种倾向或偏好的术语。玻璃天花板——指的是把女性及少数族裔与最高管理层职位隔离开的无形障碍。第五章对社会责任和道德规范的管理1.社会义务：指的是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动。2.社会经济学观点认为管理者的社会责任不只是盈利，还包括保护和改善社会的福利。3.社会响应：指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。4.社会责任：是一个组织在其法律和经济业务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。5.赞成承担社会责任的观点:公众期望——公众的意见现在支持企业同时追求经济目标和社会目标长期利润——具有社会责任感的企业往往获得更有保障的长期利润道德义务——企业应该承担社会责任，因为实施负责任的行为是企业应该去做的正确的事情。..公众形象——通过追求社会目标，企业可以塑造良好的公众形象更好的环境——企业的参与能够帮助解决社会难题减少政府管制——通过承担社会责任，企业可以期待较少的社会管制权力与责任的平衡——企业拥有大量的权力，因此需要承担同等规模的责任来平衡这种权利。股东利益——从长期来看，社会责任会提高股票价格占有的资源——企业拥有各种资源，可以向需要帮助的公共项目和慈善事业提供支持。预防胜于治疗——企业应该尽早采取措施来解决社会问题，以防微杜渐。6.反对承担社会责任的观点：违背利润最大化原则——只有当企业追求其经济利益时，才是在承担社会责任。淡化使命——追求社会目标会淡化企业的首要目标，即更经济地从事生产。权利太多——企业已经拥有很大的权力，而如果它们追求社会目标，可能就会拥有更多的权力。缺乏技能——企业的领导者缺乏解决社会问题的必要技能。缺乏明确的责任——企业并不具有实施活动的明确的责任。7.绿色管理：管理者开始郑重考虑他们的组织对自然环境的影响。8.道德：对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。9.影响道德的因素:道德发展阶段，个人特征，组织结构变量，组织文化，事项的严重程度。道德发展阶段——前习俗层次，习俗层次，原则层次。个人特征——价值观和性格。组织结构变量——组织的目标，绩效评估体系以及奖励分配制度。组织文化——组织文化的内容和强度也会影响道德行为。事项的严重程度——当一个道德非常重要时，员工更有可能有道德行事。10.提升员工道德修养的途径：建立正式的保护机制，对绩效进行全面评估，对员工进行道德教育，设定工作目标，确定道德准则，招聘道德素质高的员工。第六章对变革和创新的管理1.导致变革的内部和外部因素外部因素——不断变化的消费者需求和欲望，新的法律法规，不断变化的技术，经济环境的变化。内部因素——新的组织战略，员工队伍构成的变化，新的设备，不断变化的员工态度。2.库尔特.勒温的风平浪静观：解冻（对所需变革