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企业流程再造BusinessProcessReengineer授课教师：刘振锋博士郑州大学管理工程学院引子0——排队引子0——排队主要观念：•多服务点、单一队伍•每一服务点，多种服务引子1——秀才修水库村里人为了解决饮水问题，决定在村子中心位置修个水库。为了保证工程进度及质量，大家推举村里学识渊博的秀才作为工程总负责。秀才经过细致的勘测和规划之后，决定把村里的人分为四批，村东头的人负责在修水库的地方挖坑，村西头的人负责将村东头的人挖出来的泥土运走，村南头的人负责从水源地挖渠到水库，村北头的人负责保护水源，以免受到污染。任务明确了，约定大家两个月后完成工作，秀才便吟诗作赋去了。两个月的时间一晃而过，秀才回来视察工程进展状况，看了之后，秀才气得差点背过气去。为什么呢？秀才发现，村东头的人认为把水库修在村中心位置是不安全的，所以他们决定把水库位置移到村外去；而村南头的人还是按照原先既定的路线从村中心开挖水渠；村北头的人为了保护水源，他们让村西头的人将泥土全部堆在水源周围，砌了高高的墙，而等村南头的人把水渠挖到水源地的时候，工作不得不暂停。引子1——秀才修水库秀才修水库的故事看起来很荒谬，但为什么会发生，而且在我们身边的企业也经常发生呢？在很多企业，管理者都懂得一个简单的道理，企业大了，需要分工，所以大家要为每个部门、每个岗位确定其使命、职能，保证让每个部门、每位员工都清楚自己该干什么。但往往事与愿违，员工虽然清楚了自己该干什么，但大家不清楚如何与其他部门、岗位共同协作去完成一项工作任务，看来在企业只有分工是不行的，还需要良好的协作，而企业内部的协作就需要健全的流程体系去保障。引子2——城里人植树有一天，一位农民正在地里干活。他看到地头来了一辆卡车，卡车停下后，从车上跳下来10个城里人，每个人手中拿了把铁锹，一字排开，开始在地上挖坑，每个人挖了10个坑之后坐上卡车离开了。农民觉得很奇怪，他在想，这些人到底在干什么呢？话说这时候，地头又来了一辆卡车。从卡车上还是跳下来10个人，每个人手中依旧拿着一把铁锹，这些人还是一字排开，开始往第一拨人挖好的坑里面填土。很快第一拨人挖好的100个坑全部填平了，然后这些人跳上卡车就往回走。农民觉得非常好奇，便跑过去问其中的一个人：“你们这是在干什么啊？”城里人告诉他：“我们在植树啊！”农民觉得不可思议，既然是植树，那么每个坑里面怎么连树苗都没有呢。城里人看出了农民的疑惑，他告诉农民，他们出城之前，已经做了详细的分工。一共分成3拨人，第一拨人负责挖坑，第二拨人负责将树苗放入坑中，第三拨人负责将土回填。因为在半路上，第二拨人的车子坏了，还没来得及赶到现场放树苗，第三拨人就已经将坑填平了。引子2——城里人植树看了以上的小案例，我想每个人都会觉得非常好笑，怎么连这么简单的问题，这帮城里人居然都能搞错呢？其实，在企业管理中，“城里人植树”的案例却经常上演。我们来分析一下，城里人植树，他们之间的分工是清楚的（第一拨人负责挖坑，第二拨人负责将树苗放在坑中，第三拨人负责将土回填），而且他们的流程规定也是没问题的（先挖坑，然后放树苗，昀后填土），问题出在哪里呢？问题就出在流程执行过程中没有到位。我们试想一下，如果第三拨人在看到坑里面没有树苗的情况下，不是马上填坑，而是派他们的车把第二拨人接来，待树苗放进坑里之后再填土，问题不就解决了吗？两个例子总结目标明确分工明确流程不明确：修水库的基本程序，植树的基本程序。缺少监督机制缺少执行力缺少协作。组织层次越来越复杂，员工越来越多。然而，……现代企业的3C问题大就是好大规模工业化时代管理成就：•专业化分工•组织分层制顾客Consumer竞争Competition变化Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争“3C”问题现代企业的3C问题“3C”挑战来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化产品，满足不同层次客户需求。来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。现代企业的3C问题“3C”时代的不适症：管理效率：管理层次重叠，冗员多，管理费用大无效工作环节多，运转效率低下；客户服务：组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；信息沟通：信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；工作流程：流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；流程管理重要性流程管理常见问题•流程管理形同虚设•流程繁多（流程太复杂）•流程与流程之间的割裂•流程不实用（流程不是自己的）•流程滞后于业务※请大家说说自己身边存在的流程问题及的后果流程管理重要性结论控制不力，效率低下，为什么？对于现代企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。MichaelHammer教授：环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并昀终获取持续的竞争优势。流程管理重要性计划控制与核算核心竞争能力组织信息经营规划销售预测/计划分销计划生产计划原辅料计划采购计划产品研发计划促销计划资金计划财务预算组织规划岗位设计绩效考核薪资知识管理培训人事档案信息流规划市场信息竞争信息销售信息物流信息财务信息采购信息生产信息产品信息人力资源信息财务规划会计核算资金管理收入/成本/费用/利润管理风险和利益管理内部控制内部审计报表和单据体系产品策略产品结构设计产品线规划产品研发新产品促销研发销售网络规划销售网络设计网点管理专卖店管理客户关系管理销售管理客户服务品牌策略品牌设计与维护新产品推广销售促进公共宣传市场调研广告价格策略制定价格价格管理产品价格促销销售供应链供应链规划供应链设计仓库管理配货/补货管理配货中心管理退货/换货管理采购存货管理供应商管理运输管理BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是：全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是：对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品课程主要内容绪论流程型组织流程再造方法论流程再造技术流程再造实现工具流程再造案例分析流程再造与企业资源计划教材及参考文献梅绍祖，JamesT.C.Teng.流程再造——理论、方法和技术.北京：清华大学出版社，2004，2J.MikeJacka,PauletteJ.Keller著.王进奎译.业务流程绘制.北京：机械工业出版社，2006，4水藏玺.流程优化与再造：实践·实务·实例.北京：中国经济出版社，2011，7李秀芬.价值管理、流程再造与绩效改进——制造业企业管理技术整合.北京：经济管理出版社，2012，2第一讲绪论背景介绍BPR的基本概念BPR的主要方面BPR的四个层面BPR的方法BPR的技术与工具BPR与其他管理思想的整合BPR的宏观分析案例—福特汽车公司北美财会部的BRP福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。昀初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到昀多不超过400人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：400的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。原有业务流程图：采购部门财务部门采购定单供应商采购定单入库单付款货物发票仓库重组后的业务流程图：采购部门采购定单中央数据库供应商财务部门发送采购定单电子数据收货确认仓库货物电子付款重组后的效果业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。昀后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。思考：Ford公司为什么要进行BPR？为什么实施BPR后，Ford的效率会有大幅度的提高？实施BPR需要哪些方面的支持？怎样实施BPR？1.1背景介绍管理背景：分工概念下的组织形态：金字塔结构财务生产采购销售库存副总副总副总总裁作业流程金字塔形组织结构的特点：以职能划分为基础底层各部门各负其责高级管理层负责整合各部门业务金字塔形组织结构的优点：专业性强，各部门可将份内工作做得非常好层级明确，责权清晰，便于企业扩大规模金字塔形组织结构的弊端：各部门只专职其内部工作，易导致局部昀优而整体一般。各部门间存在本位主义，易出现互相扯皮及制约现象。组织结构对各级领导者的素质要求较高，对人员的依赖性较强。企业生产经营是系统工程，单个部门的昀优不一定会达到整体昀优。经济发展背景：1950’s以前，市场竞争不激烈，经济全球化时代尚未来临，金字塔结构的组织形式基本可以应付竞争的需要。1990’s以后，市场竞争日趋激烈，经济全球一体化趋势明显，该组织形式已不能适应瞬息万变的市场需求，急需进行变革。信息技术发展背景：1950’s信息技术开始发展，早期对企业及工商管理的影响仅限于中低层次；1990’s人类社会进入信息时代，信息技术对企业生产方式、组织结构产生了深远影响；信息技术的应用已从公司基层扩展到管理层以及昀高决策层：•以往信息技术主要应用于生产过程的自动化；•现在由于通信技术、电子邮件、共享数据库、数据挖掘、决策支持系统等的应用打破各部门之间的界限，极大的促进了不同部门之间的信息交流，为组织变革提供了物质基础。组织结构变革的成功实践：新的组织形态基于组织内部各种作业流程，着重于横向整合产品研发、设计、生产等流程，取得了缩短产品开发周期、提高市场反应速度的效果。1.2BPR的基本概念流程的概念至今未形成统一的定义《牛津英语大词典》OxfordEnglishDictionary一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源与输出成果。AllanM．ScherrDavenport和ShortProcessInputsOutputsISO关于流程的定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。业务流程：以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。理解组织业务如何开展的一种方式。流程强调工作任务如何在组织中得以完成两个重要特征一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界BPR的提出美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商业评论》提出企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)从根本上考虑和彻底地设计企业的流程